Averiguar la opinión de los directivos mediante encuestas está de moda. Así, recientemente, la ilustre Universidad de Nebrija ha realizado una encuesta que determina que La orientación a resultados es la competencia profesional más valorada por las empresas españolas.

Cabe sin embargo preguntarse si lo que más valoran es lo mismo que lo que más necesitan, y si en esta confusión no radicaría, precisamente, una de las principales causas de los problemas que conocen las empresas, y por ende la sociedad. Por poco que reflexionemos, nos damos cuenta de que toda orientación a resultados implica que sean medibles, y que se puedan conseguir a un plazo lo suficientemente corto como para que haya correlación visible entre acciones y resultados.

De lo primero podemos deducir, además, que deben ser aislables del contexto y mutuamente independientes, lo que no es el caso de los resultados de las empresas. En efecto, siendo éstas sistemas complejos (abiertos, no-lineales, imposibles de describir exhaustivamente), sus resultados son fruto de interacciones igual de complejas que no son analizables de forma individual. En consecuencia, tal como lo expresó Russel Ackoff: “Los directivos que no saben cómo medir lo que quieren para sus organizaciones, acaban queriendo aquello que sí se puede medir“.

La educación y la formación no pueden estar enfocadas a resultados, salvo para los estudiantes miopes que sólo quieren aprobar el próximo examen y aquellos financieros que confunden un buen empacho con una alimentación sana. Las empresas no se deberían evaluar en términos de resultados, sino de evolución.

Pan para hoy…
Considerar prioritario el enfoque a los resultados nos lleva inexorablemente a beber el agua del riego y a comer las semillas, en lugar de esperar la cosecha. Pan para hoy, hambre para mañana.

En este enfoque, los resultados se anteponen a los valores, cuya carencia estamos sufriendo ahora y muchos consideramos la madre de todas las crisis. Enfocarse a los resultados sitúa clientes y personal en un segundo plano, olvidando que ambos son los mayores causantes de los resultados.

En efecto, por definición misma, los resultados son la consecuencia de algo. De algo que produce… resultados. Cuando los resultados se convierten en el enfoque, dejan de ser consecuencia de lo que hacemos y pasan a ser su causa. Aunque -y espero que no se le escape la paradoja- no por eso dejan de ser también consecuencia.

Causas y consecuencias se convierten entonces en la pescadilla del cuento, creándose un círculo (muy) vicioso en el que uno se halla atrapado sin escapatoria, porque su ansia de resultados compromete cada vez más sus posibilidades de lograrlos. Girando sobre sí misma como un derviche, la empresa malgasta una energía considerable para quedarse en el mismo sitio sin capacidad de evolucionar.

Escribía Lewis Carroll en Alicia: “Para quedarte dónde estás tienes que correr lo más rápido que puedas… y si quieres ir a otro sitio, deberás correr, por lo menos, dos veces más rápido”. El enfoque a resultados consiste en correr lo más rápido posible, pero ¿para ir… a dónde?

Creador del modelo de organización Fractal Teams, que soluciona los fallos y la inadaptación del modelo de management taylorista, el ‘coach’ de equipos y directivos Michel Henric-Coll (en twitter, @HenricColl_M) es asesor, consultor de empresas y conferenciante. Autor del blog  ‘Management thru people’,  ha escrito el libro ‘Introducción a FractalTeams®. Una organización empresarial para el siglo XXI’.