La capacidad para gestionar situaciones ambiguas es la primera de las capacidades que las empresas desean hoy en sus directivos. Los valores como la confianza en las propias capacidades y la orientación a resultados que eran clave en el periodo pre-crisis, dejan hoy sitio a la agilidad para reaccionar en el corto plazo, la habilidad para aplicar la experiencia en situaciones nuevas y la humildad para reconocer rápidamente los errores y rectificarlos a tiempo.Esta es la conclusión del estudio The New European Executive: leadership for recovery and growth (El nuevo ejecutivo europeo: liderazgo para la recuperación y el crecimiento), realizado por la consultora especializada en desarrollo de directivos Korn/Ferry Instittute, mediante una encuesta online enviada a más de 1.000 directivos de primer nivel de empresas de toda Europa y 109 entrevistas en profundidad.

El estudio compara los datos obtenidos con los recogidos en análisis anteriores.  Y llega a la conclusión de que antes de la crisis, las empresas buscaban directivos:
.- Con elevadas capacidades sociales
.- Con capacidad para planificar a medio y largo plazo.
.- Confiados en sus capacidades
.- Muy motivados por el estatus, la influencia y el poder.

En definitiva, como afirma Julio Moreno, head of Leadership &Talent Consulting  para Iberia, “es como haber pasado de conducir en una autopista a hacerlo en un camino de montaña cubierto de hielo; hacen falta destrezas diferentes, agilidad en las reacciones ante lo imprevisto, capacidad de improvisar, de escuchar y estar atento a cada circunstancia, capacidad de orientarse y de buscar caminos no evidentes. Hoy, sin duda, el conductor es más importante que el motor” (ver tabla 1).

Según los responsables de Korn/Ferry: “La situación económica global está cambiando todos los paradigmas empresariales existentes hasta ahora, y con ellos, también los modelos de gestión directiva que han sido reconocido como válidos. Ahora, lo que se necesita es ser ágil, rápido y creativo, ser capaz de convertir los contratiempos en oportunidades y tener habilidad para generar una visión motivadora a pesar de la ambigüedad e incertidumbre”·.

Y añaden: “Al inicio de la crisis, en torno a 2007-2008, las empresas centraban en los resultados y en las capacidades operativas gran parte de sus expectativas.  Lo interesante, asegura Julio Moreno, es que ahora los resultados se consideran el producto de una buena gestión, no un fin en sí mismo. Al haberse perdido capacidad predictiva, los indicadores a corto plazo, basados en la excelencia en el liderazgo, son ahora mucho más importantes. Además, se está pasando de un modelo de eficiencia, centrado en habilidades operativas, y de control, a valorar que ilusionar -dar claridad y esperanza-  a empleados y clientes, genera más valor que el análisis del balance” .

El nuevo líder
El estudio revela que además de todas las habilidades necesarias para tener éxito en este entorno, es primordial ponerle coraje al liderazgo y tener capacidad de resolver los problemas de forma rápida y eficiente, a pesar de lo impopulares que puedan resultar las decisiones o de la oposición que se pueda encontrar en la compañía. Dilatar los conflictos genera desconfianza y transmite sensación de pesadumbre. “Por eso, los líderes experimentados, con capacidad para dar respuestas acertadas de manera rápida, y que no ‘se arrugan’ ante la incertidumbre, son los más valorados por las compañías”, defiende esta consultora.

La cuestión que plantean muchas empresas es si este liderazgo existe en el mercado, si los profesionales que se han desarrollado, y alcanzado el éxito, en las épocas de bonanza son ahora capaces de encarar los nuevos requerimientos de gestión. Entre las alternativas planteadas por Korn/Ferry para que las empresas puedan localizar profesionales con este perfil de liderazgo, están:
.- La realización de evaluaciones dentro de las empresa y a los posibles candidatos.
.- Facilitar el acceso a los candidatos adecuados, más allá de los procesos tradicionales.
.- Aprovechar las posibilidades de reclutamiento global
.- Abrir procesos de promoción interna
.- Gestionar adecuadamente el desarrollo del liderazgo y el pipeline de talento, esto es, el talento potencial.
.- Actualizar los planes de atracción y retención del talento.

Principales preocupaciones
Según datos del mismo estudio, las preocupaciones de los directivos europeos se dividen en dos grandes grupos, las relacionadas con la economía y global y con la gestión de personas. Las diez cuestiones que más quebraderos de cabeza producen a los altos ejecutivos, son las que aparecen en la tabla 2.