La Fundación Truthmark ha presentado el informe Motivaciones de los Trabajadores Españoles, elaborado con las opiniones de más de 32.000 empleados de 25 empresas de distintos sectores, tamaños y localización. En este estudio han participado, entre otras organizaciones: e-magister, Feiraco, FEYC, Grupo Intercom, Holcim, Ilusiona, Kellogg’s, Fundación Laboral San Prudencio, Lilly, Museo Thyssen- Bornemisza, Ono, R Cable y Telecomunicacions, Zurich.

El informe responde a cuestiones tales como: ¿Qué hace que un lugar de trabajo sea mejor o peor valorado por los trabajadores? ¿Cuál es el nivel de satisfacción y de compromiso de los trabajadores españoles? ¿Siguen siendo válidas las asunciones sobre motivación en las que nos basamos? Estos son los resultados más destacados:
.- El engagement o motivación de los trabajadores, se entiende como hacer un buen trabajo cuando nadie nos ve, es decir, se trata de estar enganchados a la empresa.
.- Tras reducir costes, las empresas deben ahora buscar la forma de trabajar mejor y de manera eficiente. Y esto implica a sus plantillas: a lo que hacen y cómo lo hacen. Sólo fomentando  internamente la motivación se podrá estimular el crecimiento orgánico, con recursos propios y de forma sostenible.
.- El engagement orgánico se basa en estas tres bes: Believe, Belong, Behave: Creer, Pertenecer y Actuar. Esto es, los trabajadores quieren creer en su empresa, en su marca, y que la empresa crea en ellos también; quieren pertenecer a algo más grande, sin que ello conlleve perder su identidad, y desean actuar de forma que ayuden a la empresa, y ver esos mismos comportamientos en sus jefes.
.- El engagement rating en España es de 48. Este resultado es mejor que las cifras de otros países. Por ejemplo, en el Reino Unido es del 30% (según el informe McLeod).
.- La motivación no varía según el sexo, pero sí qué cosas motivan a los hombres y qué a las mujeres. Por ejemplo, las mujeres valoran más aprender, y los hombres tener claras las expectativas.
.- Los jóvenes están más engaged de lo que se esperaba, si bien se ha detectado una gran distancia entre las necesidades de los jóvenes y lo que ofrecen las empresas.
.- Curiosamente, el dinero no es el factor más importante. Tras preguntar a los encuestados por qué razones cambiarían de trabajo, lLa mayoría menciona un “nuevo proyecto” (un 30%), por encima de “más salario” (tan sólo un 4%).
.- La felicidad, actualmente de moda en el entorno laboral, no presenta fuertes correlaciones con el nivel de engagement.
.- A pesar de la situación actual, ocho de cada diez trabajadores confían en la dirección y al 72% les gusta su trabajo.
.- Los participantes ponen una nota media al jefe de 7.4, un indicador de que las empresas españolas están trabajando en la línea correcta para aumentar los niveles de engagement y motivación.

Jefes motivadores, no tóxicos
Durante la presentación del informe, Montse Ventosa, presidenta de la Fundación Truthmark, ha destacado: “Hemos visto que tomar las decisiones intuitivamente y al estilo ‘radio macuto’ en las empresas, es un freno a la motivación y a la productividad”. Sin embargo, Ventosa ha señalado que “el hecho de que los empleados hayan puesto una buena nota al jefe es un acelerador de la motivación que a largo plazo estimula el crecimiento orgánico del que tan necesitadas están las empresas en estos tiempos”.  Para conocer más a fondo las conclusiones del informe, diarioabierto.es entrevista a Ventosa.

.- diarioabierto.es: ¿Qué papel juega la alta dirección a la hora de aumentar la motivación de los empleados? ¿Y los mandos intermedios?
Montse Ventosa. Su papel es clave, y tal vez más del que hasta ahora se pensaba. La responsabilidad de la motivación de los empleados ha recaído en gran medida en el departamento de recursos humanos, que es un capacitador, pero hoy la mayoría de empresas ya son conscientes de que la responsabilidad directa es de los mandos intermedios. Aunque es indiscutible la gran influencia que los mandos tienen en la motivación de sus equipos, sólo ahora se empieza a prestar atención al importante papel del comité de dirección. Es una palanca importantísima que impacta directamente en la cultura organizacional, la toma de decisiones y la coherencia entre palabras y acciones, así como en que las personas tengan claro qué se espera de ellas, un factor esencial en la motivación de las personas.

Al aumentar la confianza en el comité de dirección, se incrementa también la utilidad de los canales informativos de la organización, así como la valoración de las fuentes de formación interna. Junto a ello, aumenta la visión general de futuro en la empresa. En cuanto al impacto del comité de dirección en la cultura corporativa, cabe destacar que ésta debería fomentar que las personas se sientan parte de un proyecto común y que tengan la percepción de trabajar con sentido común, en especial en lo que se refiere a la puesta en acción de los valores. En definitiva, el papel de la alta dirección es clave.

Obviamente, la confianza en el comité de dirección se extrapola a los mandos. Esto hace que en el caso de confiar en la dirección, es más fácil confiar en los mandos, y viceversa. El comité de dirección juega un papel clave en moldear la cultura y el papel de los mandos no es ya el de “superhéroes” con una fuerte personalidad, y ego en algunos casos, sino que los mejores líderes son aquellos que actúan como expansores de la cultura organizativa. Cuando la confianza en la dirección no es tan fuerte, los mandos pueden actuar a su vez como amplificadores de la misma. En nuestro estudio, hemos visto que la nota media a los jefes es de un 7,4 sobre 10, y en el caso de los motivados alcanza el 9 sobre 10. Cerca de seis de cada 10 empleados recomienda a su jefe como jefe a sus amigos. Esa es una muy buena noticia, significa que se han hecho los deberes en esa línea, esto es, que los responsables de RRHH han invertido grandes esfuerzos en potenciar el liderazgo de sus mandos. El siguientes paso es potenciar el papel de la dirección, aumentando su cercanía con las personas y al negocio, saliendo de sus despachos. Además es esencial aumentar la transparencia en su comunicación, ¡sobre todo cuando las noticias no son buenas!

.- diarioabierto.es : Hay expertos que sostienen que el reconocimiento del trabajo bien realizado es clave para aumentar la motivación del empleado ¿Qué opina usted al respecto?
M.V.: Es algo que Frederick Herzberg, en 1950, y otros muchos desde entonces potenciamos como una de las claves de la motivación, ¡nadie quiere ser invisible! Sin embargo, es necesario no sólo revisar estas antiguas asunciones, de una era que poco o nada tienen que ver con las nuestra, sino además aportar información sobre qué es lo que de verdad significa ser reconocido en el trabajo.

Nuestro informe parece apuntar a que el reconocimiento juega un papel clave en la motivación, confirmando lo que Herzberg ya anunció como factor motivador y no higiénico. Además, pedimos a los entrevistados que valorasen la utilidad de las diversas fuentes de reconocimiento. La principal  es la satisfacción de hacer un buen trabajo (8 sobre 10), seguido del impacto en el cliente y los jefes (7,4 sobre 10), en la dirección (6 sobre 10) y, en último lugar, la promoción y los premios. Es decir,  que se valora el reconocimiento en el día a día de hacer un buen trabajo, de ver el impacto en los clientes, y de ser visto y valorado por el jefe. También hemos descubierto que sentirse valorado por la dirección aumenta la motivación al incrementar la confianza en ella.

Por tanto, el reconocimiento es fundamental. Pero, ojo, no vale cualquier reconocimiento; como he señalado antes, el de los premios es el menos valorado. Al final, lo mejor es reconocer de verdad en el día a día. Es mejor y más barato

.- diarioabierto.es: También existe una corriente de pensadores que opinan que la única forma de motivación posible es la auto-motivación ¿Está usted de acuerdo?
M.V.: No, en absoluto, esa asunción es reduccionista y exime de responsabilidad a jefes y empresas. Por otro lado, tampoco creo que la motivación venga del exterior -hemos visto cómo los beneficios más allá de la nómina son lo menos valorado (un 6 sobre 10)-, ni con excelentes y vistosos lugares de trabajo.

Sí, es cierto, y los datos lo confirman. El engagement real es más intrínseco que extrínseco; crece desde dentro, por eso nuestra definición es la de hacer un buen trabajo cuando nadie te ve. Pero eso no significa que sea auto-motivación. Tiene mucho más que ver con la cultura, con aspectos intangibles que con aspectos tangibles que se ofrecen a modo de zanahoria.

El engagement orgánico – el de verdad sostenible y estimulador de crecimiento – es interno, intrínseco. Pero al igual que en el amor y las relaciones, se debe cultivar con cierto cariño. Las buenas noticias están en que cultivarlo es Bueno, Bonito y Barato. Las tres bes del engagement orgánico son la conclusión que resume la esencia de esta primera investigación: Believe, Belong, Behave (Creer, Pertenecer y Actuar).

.- diarioabierto.es: ¿Cómo se podría reducir el ‘gap’ entre aquello que demandan los jóvenes para sentirse más engaged y lo que ofrecen las empresas?
M.V.: El primer paso es conocer las necesidades de los jóvenes, y el informe permite descubrir algunas claves. Por ejemplo, más allá de la compensación económica, les motiva el sentir pasión por un proyecto del que se sientan parte. En lugar de un trabajo para toda la vida, prefieren la agilidad y el cambio en el corto plazo, y los retos constantes a la comodidad. Y del divide y vencerás, y la competencia interna, los jóvenes han pasado a la creación colectiva y  la colaboración constante.

Los jóvenes no se sienten motivados trabajando en una empresa que no tiene en cuenta la Responsabilidad Social Empresarial (RSE). Muy al contrario, cuentan con una gran conciencia social y se preocupan por dejar un mundo mejor a sus hijos y nietos. Se llevan el trabajo a casa y la casa al trabajo, quieren flexibilidad real: trabaja donde quieras cuando quieras.

Quieren feedback constante, sobre lo que hacen bien y mal, directo. Les gusta trabajar con nuevas herramientas, valoran su tiempo de ocio y prefieren el aprendizaje 90-10: el 90% en el día a día y sólo el 10% mediante formación formal.