“Hemos aprendido muchas técnicas y habilidades, pero no hemos aprendido nuestro rol”, dice Javier Cantera, presidente del Grupo BLC, en el desayuno de trabajo titulado El futuro de la dirección en RRHH, organizado por la Nebrija Business School y Grupo BLC. Sus palabras ratifican las conclusiones del estudio de la consultora Mercer titulado La transformación de la función de Recursos Humanos (ver enlace).

Durante el debate, se han puesto sobre la mesa diferentes aspectos relacionados con las nuevas formas de aprender y gestionar personas. En relación con lo primero, Carlos Cuervo-Arango, director de Nebrija Business School, señala que el Plan Bolonia plantea un escenario distinto en el que la práctica es el objeto de la educación, lo que coincide con el estilo de aprendizaje en las escuelas de negocios, “en las que siempre se entendió que la formación tenía que venir de la experiencia y la interacción”.

A continuación, se refiere a los Executive MBA como “un instrumento de desarrollo personal que utilizan las personas para dar un salto en sus empresas”. Y apunta que en Nebrija Business School, “hemos optado por una estructura de los Executive que busca la especialización”. Así, la nueva edición del programa Executive MBA, que comienza a finales de febrero, cuenta con tres nuevas especialidades: Executive MBA con especialidad en Consultoría y Asesoría, Executive MBA en Banca y Finanzas y Executive MBA en Dirección de Hoteles y Resorts. Además del Executive MBA en Dirección General, completan su oferta las especialidades en Distribución y Logística y el Executive MBA en Dirección de Industrias Culturales.

Gestionar el compromiso
Javier Cantera aboga por una nueva visión de la gestión del talento: “Los directores de RRHH tenemos que ser gestores de compromisos con personas”, por ejemplo, invirtiendo en la mejora de sus competencias. Y hay nuevos retos en la gestión de personas, como la diversidad (de género, generacional, cultural y de competencias) y los nuevos modelos de motivación. En este sentido, Cantera argumenta que la nueva generación “Einstein” está comprometida de forma diferente con las empresas, y que sobre las motivaciones higiénicas basadas en aspectos como el salario, prevalecen cuestiones como la autoeficacia con una orientación al logro (centrada más en la carrera profesional/personal y menos en la estabilidad del rol) y el bienestar psicológico.

Para el presidente del Grupo BLC, la dirección de personas tiene que apostar por modelos de gestión de la confianza y saber plantear la conciliación, para lograr un mayor compromiso de los trabajadores con la empresa y su estrategia. Además, puntualiza, “las culturas de las empresas deben evolucionar hacia modelos de cultura proactivos y participativos”. Cantera también enumera las siguiente competencias emergentes del gestor de personas: liderazgo positivo, comprensión emocional, credibilidad, alineación cultural, orientación al cambio y al aprendizaje continuos, habilidades para el coaching, visión estratégica, visión sistemática, comprensión digital  -“las personas tienen que ser activas en las redes sociales, y tenemos que saber gestionar este mundo”, afirma- y visión socioeconómica.

El presidente de Aedipe Centro (Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas), Juan Antonio Esteban, reflexiona sobre la crisis y su repercusión en la gestión de las personas: “Las empresas han roto su discurso obligando a su principal activo a ser el primero en salir por la ventana, y esto ha destruido la credibilidad y la confianza”. En su opinión, recuperarlas es una de las funciones que le corresponden al director de RRHH. “Todos tenemos algo de culpa porque hemos perdido el discurso del talento de la noche a la mañana. El discurso del recorte de costes es lo más fácil, pero es cortoplacista”, añade. Y enfatiza: “Una de las competencias de la dirección de RRHH es hablar alto y claro”.

Empleabilidad
Vicente Fernández, director de RRHH de la Universidad Nebrija, manifiesta que en un mundo globalizado -y con cerca de 5 millones de parados en España- “nadie piensa en unirse a una empresa de por vida; la práctica te demuestra que los proyectos profesionales duran tres o cinco años”. Y las empresas “buscan talento con un rendimiento y resultados inmediatos y no esperan, como antes, a que ese talento vaya madurado en la empresa durante años”.

Vicente Fernández hace hincapié en que el mercado necesita personas formadas en competencias, con prácticas en empresas, formación en el extranjero, idiomas, y programas formativos en los que se desarrollen capacidades y habilidades como el liderazgo, el trabajo en equipo o la comunicación. “El sistema educativo clásico pre Bolonia no enseñaba necesariamente esta realidad, y nos encontrábamos con titulados con desconocimiento de idiomas, ni experiencia…”.

Respecto al rol de los directores de RRHH, Vicente Fernández afirma que la práctica muchas veces desmiente el mensaje de su importancia estratégica, e insiste en la necesidad de que la alta dirección se crea este mensaje. Comparte esta opinión Javier Cantera al concluir que “nos están relegando a las funciones técnicas y no nos están dando cancha estratégica”. El presidente del Grupo BLC afirma también que las personas de RRHH tienen que ampliar su discurso hacia la RSC: “Si Recursos Humanos no se reinventa profundamente, podemos ser devorados por la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). La verdadera RSC empieza con la política de gestión de RRHH.