La presentación de su sexto libro es su primer acto público en la sede madrileña de la Deusto Business School, donde lleva tan sólo una semana trabajando. En este espacio académico, Gasalla habla del exceso de confianza que ha llevado a la actual crisis económica. Después insiste en la necesidad de crear en las empresas espacios que permitan a los trabajadores encontrar el sentido de su trabajo y la autoconfianza necesarios para obtener los mejores resultados, a partir del compromiso. Y ello en una relación win win (ganar-ganar) entre los trabajadores y la empresa, en un modelo dinámico, donde la realidad se cuestione de tanto en tanto, igualmente por parte de la organización como del empleado.

“Pregúntate si en la empresa te respetan, si te valoran adecuadamente, si aprendes de forma significativa, si te diviertes, si lo que haces está alineado con tu sentido de tu vida. Si dos de tus respuestas son negativas, muévete; el peligro es que puedes ir para atrás”, aconseja Gasalla al profesional. Y al gestor de organizaciones públicas o privadas le advierte: “Es preciso aprender a gestionar lo paradójico. Hemos vivido muchos años en los paradigmas de la exclusión, que llevan consigo el planteamiento ‘lo uno o lo otro’, ‘me sigues o eres mi enemigo’. Hay que entender que puede existir lo uno y lo otro, y que ambas partes se necesitan”, dice Gasalla. Y apunta en su libro: “Avanzar en la gestión de lo paradójico nos puede ayudar a entender las culturas y sociedades orientales, que ya no están tan lejos debido a la creciente globalización de los mercados y el potente renacer económico de Oriente”.

Intercambio de ‘emails’

Estas son algunas de las cuestiones que Gasalla trata en Asunto: confianza y compromiso, un libro para cuyo desarrollo este experto ha escogido el género epistolar, pero de acuerdo con los tiempos: virtual. Tras el prólogo de Pilar Jericó, autora de gran prestigio y socia de InnoPersonas, el texto discurre en un enriquecedor intercambio de correos electrónicos entre un profesor y su pupila, una ex alumna que ocupa un puesto directivo en una gran empresa. Gasalla concede esta entrevista a diarioabierto.es

.- diarioabierto.es: Usted dice que se tarda tiempo en conseguir la confianza, pero que ésta se puede perder en un segundo. ¿No comparte usted el criterio de Steven Covey, el autor de Los siete hábitos de la gente altamente efectiva?

Covey habla de crear un crédito de confianza y así es. Lo que sucede es que dependiendo del porqué se puede recuperar o se puede mantener un crédito más bajo, y seguir adelante, o se rompe. Por ejemplo, una infidelidad en la pareja. No es el hecho en sí,  sino el porqué se pierde. Puede ocurrir que la persona infiel confiese antes de ser descubierto o descubierta o que la otra persona lo descubra antes. Cada realidad es distinta, y hay elementos como la mentira, la incoherencia… que destruyen tremendamente esa relación de confianza. No sabes si esa persona te volverá a mentir, e inmediatamente empiezas a poner controles que no tenías.

Por eso yo funciono con la fórmula CxC=C. Cuando hay poca confianza, aumentas el control. Porque no sabes si esa persona hará bien su tarea, por ejemplo. Conforme esa persona vaya siendo más hábil, la vas dejando con menos control. También está el orgullo personal. Más que por el hecho en sí, te sientes atacado en tu orgullo, en el caso de la relación de pareja, porque ha elegido a otra persona. Y como venimos de una cultura machista, el hombre engañado por una mujer todavía lo lleva peor.

En mi modelo de las siete ces, hay un elemento, la primera ce, la capacidad profesional. A veces no confías en alguien, pero puedes recuperar la confianza cuando ves que esa persona ha aprendido y empieza a trabajar bien. Este es el elemento más superable. El que lo es menos, en base a mis investigaciones, es la mentira.

.-diarioabierto.es: En su libro habla de crear espacios de confianza. ¿Qué elementos deben figurar en la relación entre un jefe y un colaborador para construir un espacio próspero?

Un jefe tiene la responsabilidad de crearlo, fundamentalmente, mediante sus comportamientos con sus colaboradores. El jefe debe cumplir las siete C´s: capaz de realizar bien su trabajo (competencia profesional);  consciente del otro; ser claro y decir la verdad, esto es, que expectativas tiene del trabajador;  cumplir lo prometido, y si no que no prometa; coherente, diciendo que los demás hagan lo que él mismo hace; consistente, estar alineado con unos valores; debe tener coraje, por ejemplo, para decir que algo está mal hecho y el porqué.  Todo ello nos permite ser más  nosotros mismos.

Pero, además, crear espacios de confianza implica otras cosas: defender a su equipo frente a la superioridad y frente a otros colegas. También implica no ponerse las medallas de todos y distribuirlas entre su equipo; remangarse y no dejar que lo haga el equipo, yéndose él a casa.

.- diarioabierto.es: ¿Y ese espacio no se fortalece cuando quien organiza el trabajo permite ser criticado por sus colaboradores?

Un jefe que inspira confianza y la promueve, da y pide feedback: “Por favor, ¿cómo estáis percibiendo mi labor?”. Y, previamente, transmite a su equipo algo muy importante: “Os voy a decir qué espero de vosotros y vosotros me vais a decir si estáis dispuestos  a dármelo, hasta qué punto os comprometéis con eso que espero. Y me vais a decir qué esperáis vosotros de mí y yo os voy a decir si estoy dispuesto a daros eso que esperáis de mí, en qué me comprometo con vosotros”. Esto que es aparentemente sencillo pero lo hacen muy pocos responsables, muy pocos jefes. Para mí es fundamental, es el embrión del espacio de confianza.

.-diarioabierto.es: ¿Y lo ideal no sería que fueran los propios miembros de equipo quienes eligieran a la persona que los dirijan?

Sí, eso puede ocurrir en equipos espontáneos y con un liderazgo que yo denomino en el libro de generosidad y expandible por toda la organización. Esto es, con personas que son líderes pero no son jefes. Normalmente, en las organizaciones actuales se trabaja con dos tipos de jefes: los jefes estructurados y los líderes de proyectos.

Yo creo en la capacidad de las organizaciones de ver que no existe un solo líder y que no tiene por qué existir un solo líder en vertical. Tenemos que ir creando líderes transversales. Es un asunto crítico. Uno de los problemas que tienen muchas organizaciones es la falta de fluidez, y ésta la mido por la transversalidad, que se mide comprobando cómo trabajan juntas en un mismo proyecto las personas de diferentes departamentos, unidades, divisiones… Porque lo típico es la verticalidad, y eso es un desastre. ¿Quién se dedica a la transversalidad, a sacar las sinergias entre todos?

Ya está bien de reinos de Taifas, de lucha por el poder. Queramos o no, nos guste o no, el ser humano tiene ciertas necesidades y una de ellas es el poder, lo que hace que muchas veces no sea la persona que más vale la que está en esa posición, sino quien más ha luchado por satisfacer su necesidad de poder, y está impidiendo crear espacios de confianza cuando realmente no es competente para esa posición. Hay mucho Peter emboscado. Recuerda el Principio de Peter: “Cada persona en la organización va subiendo hasta llegar a su nivel de incompetencia”. Hay bastante incompetente posicionado que está impidiendo esta fluidez.

.- diarioabierto.es: ¿Qué razones le han llevado a estudiar y analizar la confianza (incluso a plantearse escribir un futuro libro sobre felicidad y confianza) cuando su tesis doctoral estuvo dedicada al sistema financiero español?

Ya llevo diez años trabajando con la confianza. He ido evolucionando desde mi background de Ingeniería Aeronáutica, pasando por la Economía y la Administración de Empresas, hasta la Psicología. Empecé a estudiar hace diez años el doctorado en Psicología Social y en él he encontrado la confianza. Así, mi evolución es del hard al soft, porque creo cada vez más en este último, es decir en el ser humano. En lo bueno y en lo malo que tiene.

Son muchos años de estudio, y otros autores han escrito sobre ello, pero yo me he adelantado. Ahí está el último libro del hijo de Stephen Covey,  El factor confianza : el valor que lo cambia todo un libro (Ed. Paidós, 2010) o la última obra de Rosabeth Moss Canter, profesora de la Harvard Business School, titulada ro Confianza : cómo empiezan y terminan las rachas ganadoras y las rachas perdedoras (Ed. Granica, 2006). Todavía no nos hemos metido a fondo en el tema. La cuestión de la confianza está en pañales.

.- diarioabierto.es: ¿Qué materias impartirá en la Deusto Business School?

Impartiré formación sobre gestión de personas, coaching, liderazgo, desarrollo organizacional… en los programas de Executive Education y en formación in-company. Pero no dejaré las conferencias que ofrezco con mi socia, Leila Navarro, me divierto mucho.

Para saber más sobre el autor, sus obras y road shows, leer sus Learning Letters -o cartas de aprendizaje-, entrar en Gasalla.com.