Diplomado en liderazgo y estrategia por Insead, Juanma Roca ha sido profesor visitante de la Universidad de Oxford y ha realizado el programa directivo global Orchestratig Winning Performance (OWP) del IMD de Lausana. También ha sido profesor de Redacción Periodística y Empresa Informativa, y en la actualidad es profesior visitante de liderazgo en ICADE Business School y en la Business Engineering School La Salle. Además, colabora con el Management Innnovation eXperience (MIX) que lidera el experto en estrategia Gary  Hamel y con el Leadership Innovation Forum.  Debido a todo este conocimiento acumulado por Juanma Roca, diarioabierto.es quiere saber más sobre su visión del liderazgo y el contenido de su nuevo libro.

.- diarioabierto.es: ¿Qué diferencia a un directivo empresarial de un verdadero líder?

El directivo gestiona, ya sea un presupuesto, recursos, una cuenta de resultados, personas… Puede ser excelso en su labor, pero, a la postre, por muy bueno que sea, esa no es más que, digamos, una labor “administrativa”; de ahí que se hable de ella como gestión (gestiona). Haciendo también lo anterior, el líder nace y emerge a su vez con un propósito vital (purpose) que trasciende de su propia persona, una propuesta que busca ir más allá y hacer colectiva en forma de un proyecto que, a la postre, busque la riqueza y la prosperidad, esto es, la mejoras del mundo. Es un estadista, una persona con una mirada ilimitada, con un aura de trascendencia y de donación de su propia persona del líder, pues “se” da a los demás a través de su liderazgo.

.- diarioabierto.es: Usted señala en su libro que “el liderazgo podría ser definido como el arte de dominar el mundo interior que es cada uno como persona”, dominio que desde su punto de vista logró San Ignacio de Loyola. Además de ese auto dominio, ¿qué otras características debe reunir el líder empresarial, sobre todo en el entorno de crisis actual?

No hay auto dominio sin autoconocimiento; por eso todo comienza en el autoconocimiento, la primera de las características de la inteligencia emocional, según Goleman. ¿Cómo vas a conocer y liderar a otros si ni te conoces -y lideras- a ti mismo? Ese autoconocimiento es el fruto de ese debate y monólogo interior, donde uno se dice sin tapujos y a la cara sus grandes verdades, las verdades más acuciantes y profundas. Junto a ese conocimiento y la propuesta vital, el líder debe ser una persona íntegra, honesta y auténtica; esto es, él/ella mismo, sin dobleces ni disfraces ni caretas. El peor mal de un líder es mentirse a sí mismo y, sobre todo, creerse esas propias mentiras. El líder es verdad en sí mismo: verdad y legado. Por eso el auténtico poder del líder es ese legado, poso y huella imborrable que deja tras de sí.

.- diarioabierto.es: ¿Qué le impulsó a escribir un libro que sigue el modelo y método ignaciano de los Ejercicios Espirituales para aplicarlo a los directivos y las personas en general?

Los Ejercicios Espirituales de San Ignacio son un penegrinaje al interior de uno mismo, para que, desde ese interior renovado, la persona emerja al exterior nueva, con una mirada abierta y limpia: pura. Pero, para llegar a esta pureza hecha vida, lo que en el libro denomino como la poética del liderazgo (pues el líder es, a la vez, persona, personaje, protagonista, autor, historia e Historia), esa persona debe, desde el exterior, dejarse atravesar por sí mismo y emprender esa bajada al interior, como si de un espeleólogo se tratase (para salir de la cueva, primero hay que entrar en ella). Del exterior al interior, y del interior (renovado y renacido), al exterior.

Así se encamina la senda ignaciana, cuya travesía me ha servido para enfilar esa senda al liderazgo que cada uno tiene en su interior. Pero, para encontrarlo, hay que bajar a la cueva, casi a la muerte. San Ignacio vivió su “renacimiento” en Loyola, después de quedar malherido en una batalla en Pamplona. Porque, en el fondo, liderar es morir y renacer… a uno mismo.

Porque este libro, que requiere de inteligencia emocional para alcanzar la inteligencia espiritual, “procura ser un puñetazo tras otro a la yugular del lector, sea directivo o ama de casa, para que se cuestione lo que le cuesta ver, pues teme que, al verlo, encuentre lo que no desea ver. Busco que el ejecutivo se mire a sí mismo frente al espejo, que se desnude y se muestre tal cual es; que dialogue, debata, discuta y luche consigo mismo para reencontrarse renacido como persona. Si ese ejercicio o lucha honesta y sin cuartel, de tú a tú, aporta, entonces el libro aporta ya algo”, y se refiere Roca a algo nuevo dentro de la inmensa bibliografía publicada hasta ahora sobre liderazgo.

Entre tanta desmesura editorial, el libro sobre liderazgo que más le ha impactado a Juanma Roca es Servant Leadership, del ya fallecido Robert Greenleaf, publicado en 1977. Un título “tan fascinante, inspirador e influyente en Estados Unidos –donde, como explica Roca, ha dado lugar a una corriente de pensamiento- como desconocido en España”.

Sirvo ergo lidero

Ese libro de Greenleaf, que él leyó en su etapa de doctorado y con el que conectó al momento, “representaba al milímetro mi visión del liderazgo”, comenta Roca. Y añade: “Greenleaf dice que la principal misión del líder es servir, que ante todo el líder es un servidor (lo que él denomina servant-first)”. ¿Y por qué este libro es el que más le ha enriquecido? En palabras de Roca: “Porque, como dice Greenleaf, el líder llega a ser líder porque ya antes ha servido. El mejor -y único- camino para liderar y hacer efectiva la verdadera misión del liderazgo (servir) es servir ya desde antes, a priori. Entonces, el lema sería: Sirvo ergo lidero, que a su vez exige servir”.

El líder que llevas dentro “está repleto de preguntas, preguntas directas, puntiagudas y a veces incómodas, que buscan que el lector se cuestiona y replantee muchas de sus asunciones previas sobre el liderazgo, la gestión, la empresa y la vida”, puntualiza Roca.  El libro, con prólogo de Luis Huete (en Twitter, @luisMHuete), socio de Roca, parte y sigue el método de los Ejercicios Espirituales del fundador de la Compañía de Jesús, San Ignacio de Loyola, para aplicarlos a los directivos y las personas en general.

La lectura del nuevo libro de Juanma Roca, especialista en management, liderazgo y escuelas de negocios,  se puede abordar como una secuencia de cuatro semanas o como una tirada que dura todo el año. Sea como fuere, según explica Roca en la introducción, el texto -subtitulado  Inteligencia espiritual para triunfar en la vida y en la empresa- “aterriza en la cabeza del directivo de forma superficial, provoca un shock a base de preguntas incisivas, para luego irse introduciendo de modo progresiovo en lo más profundo de la persona, donde se busca el cambio definitivo. Una vez producido el cambio –el autoconocimiento- se proyecta hacia el exterior para ir al mundo con esa nueva mirada”.

Además de la carencia de seguros, se ha detectado que no se realizan las actuaciones preventivas rutinarias, sobre todo en extintores e instalaciones de agua, entre otros motivos porque no cuentan con personal que pueda encargarse de éstas. “La documentación que se genera fruto de la instalación, mantenimiento y revisión de las instalaciones y del edificio no es controlada por algunos centros, ya que no disponen de los correspondientes libros de mantenimiento”, señala el estudio. Es una situación frecuente en centros públicos, porque del edificio y las instalaciones se hacer cargo el Ayuntamiento o la Consejería de Educación. Un 10% de los centros no realizan simulacros anuales, y el 25% no los hace durante el primer trimestre de cada curso.

El 16% de los centros reconoce tener deficiencias en materia de accesibilidad, por la existencia de barreras físicas (muchos tramos de escaleras, insuficiencia de rampas, inexistencia de ascensores). Los servicios de transporte escolar cumplen con lo indicado en la normativa, pero se detectan deficiencias en medidas preventivas, como acompañantes del alumnado y señalización y protección de la zona de llegada y salida de los vehículos, en el 50% de los centros. El 25% tiene circulación en el interior del recinto escolar, lo que incrementa el riesgo de accidentes.

Un tercio de los centros no dispone de armarios de seguridad en los que custodiar la documentación en papel. El 16% tiene deficiencias en la gestión de la documentación informatizada. Y aunque los datos contenidos en los ordenadores están protegidos por claves, no se registran ni se modifican periódicamente. En el 25% de los centros se observan deficiencias en cuanto a la dispensa de medicamentos.

Pocos centros disponen de medidas electrónicas para controlar el acceso, y se detectan deficiencias en medidas mecánicas de control (cerraduras y llaves).

Las dimensiones de los espacios del centro no cumplen con la normativa, y las aulas no son suficientemente grandes para el número de alumnos que deben ocuparlas. Problema que se agravará con las medidas de ajuste impuestas por el Gobierno, que eleva el número de alumnos por clase.

El estudio muestra que el 25% de los centros presenta desperfectos de carácter leve. En el 17,6% se registran casos de violencia física; el 50%, de consumo de drogas, tabaco y alcohol. El 60%, de acoso psicológico, con un crecimiento del informático: “Hay en los alumnos una falta de conciencia respecto a la protección de datos y al derecho a la imagen y a la intimidad”, reflexiona Joaquín Gairín, de la Universidad Autónoma de Barcelona y coordinador del estudio. Y en el 11,4% de los centros se han producido accidentes graves de alumnos, generalmente en los laboratorios y también caídas por las escaleras, y en el 60%, leves.

El 50% de los centros carece de cristales de seguridad en ventanas. Y sólo uno de cada tres tiene sistemas de protección en las puertas para evitar que los alumnos se pillen los dedos, uno de los riesgos más habituales.

Entre notable alto y sobresaliente

Pese a este panorama, Gairín no duda en calificar de “notable alto, incluso de sobresaliente” la seguridad en los centros escolares españoles. El 75,4% dispone de contratos de mantenimiento para todos los aparatos e instalaciones; el 97,6% cuenta con un Plan de Autoprotección (que incluye planes de evacuación); el 97,2% cumple la normativa de transporte escolar; el 90% muestra orden y limpieza; el 70%, una adecuada iluminación, ventilación, acústica y temperatura; el 98,3% cuenta con botiquín escolar. Y el 80% dispone de personal específico para controlar los patios y hacer un seguimiento a los alumnos con perfiles de riesgo. Y el 94% tiene las porterías y las canastas ancladas, para evitar accidentes.

Este experto cree que en los últimos tres años se ha mejorado en mecanismos de prevención y protección, mientras se observan las mismas deficiencias en edificios, instalaciones, transporte escolar y custodia de los datos. Y las medidas de ajuste del Gobierno y de las autonomías van a afectan al mantenimiento de las instalaciones.

“Es necesario tener una concepción globalizadora de la seguridad, implantar la cultura de la prevención, que no es sólo una cuestión de acciones, sino de actitudes, asumiendo que una seguridad al 100% no es posible”, señala Joaquín Gairín. “La cultura de la seguridad es más inversión que gasto”, insiste. “Hay que implicar al profesorado en la cultura de la prevención, para extenderla al alumnado y a las familias”, concluye.

Ahora bien, cabe preguntarse qué ocurre si el activo sujeto por la hipoteca es el único bien sustancial que integra el patrimonio de la concursada y, además, el activo se halla en explotación. Es decir: el bien no sólo constituye el centro donde la concursada residencia su actividad, sino que el activo es la actividad, de forma que ejecutado aquél, ésta desaparece. Y ello sin que medie una resolución expresa del juez competente, que normalmente habrá ordenado la continuidad en el Auto de declaración del concurso.

La aplicación desagregada de las normas procesales no parece impedir un desenlace tal, por mucho que lesione severamente los intereses del resto de los acreedores. En nuestra opinión, sin embargo, existen razones para oponerse a una ejecución hipotecaria como la descrita.

Ejecución singular

Esta oposición partiría de que la ejecución de todo el patrimonio de una entidad en concurso a través de una ejecución singular constituye un fraude de ley (artículo 6.3 del Código Civil), pues se sustituirían las normas de ejecución universal contenidas en la Ley 22/2003, de 9 de Julio, Concursal por las de una ejecución hipotecaria singular.

De entrada,  no cabe una ejecución singular que viole las disposiciones y principios establecidos en la Ley 22/2003, de 9 de Julio, Concursal: tales ejecuciones son desde luego compatibles con el procedimiento concursal, pero sólo con sujeción a los principios y límites que contiene dicha norma.

Y la violación de la norma preterida (Ley Concursal) a través de la aplicación de la norma de cobertura (Ley Hipotecaria) sería evidente, porque:

1. El apartado 3 del artículo 100 de la Ley 22/2003, de 9 de Julio, Concursal deja claro que la transmisión global del patrimonio a los acreedores es un límite absoluto incluso para la opción preferida por la misma norma como  solución al concurso: el convenio. La propia Ley Concursal intenta evitar el fraude de ley interno, es decir, que el convenio se convierta en una norma de cobertura respecto de las normas de liquidación que la misma Ley 22/2003, de 9 de Julio, Concursal prevé.
2. Las normas contenidas en la Sección 3ª del Capítulo II de la Ley  Concursal no dejan dudas sobre la importancia que el legislador presta a la preservación de la unidad productiva, incluso en el supuesto de liquidación, y estas reglas, que protegen no sólo a los acreedores, sino también a los trabajadores,  podrían ser perfectamente ignoradas por los ejecutantes hipotecarios.

Por tanto, a nuestro juicio la liquidación indirecta de una empresa en funcionamiento, es decir, su liquidación por la vía de ejecución singular es un resultado prohibido por la Ley 22/2003, de 9 de Julio, Concursal.

El abogado Ricardo Lagares es socio director del Lagares Abogados, despacho dedicado al derecho de empresa, miembro de Eurojuris España. Especialista en derecho concursal, Lagares dirige el blog Dispatches from the trench sobre gestión estratégica de bufetes.

.- diarioabierto.es: ¿Cuál es su opinión con respecto a la legislación vigente sobre morosidad en España?

La Ley 15/2010, de 5 de julio, de modificación de la Ley 3/2004, de 29 de diciembre, de lucha contra la morosidad, puede tener un importante papel para el sistema económico español. Esta legislación podría facilitar que pasemos a ser un país competitivo en lo referente a los plazos de cobro, al situarlos a niveles similares de la mayoría de los países europeos.

No obstante, la nueva legislación no ha recogido todas las aspiraciones de los empresarios para combatir la morosidad; la más importante es la promulgación de un  régimen general de infracciones y sanciones para las empresas incumplidoras de la ley.

.- diarioabierto.es: Hay expertos que cuestionan la aplicación de ley, dado que el encargado último de apreciar si una cláusula sobre condiciones de pago es o no abusiva es el juez. ¿Qué piensa usted al respecto?

Las tres modificaciones introducidas por la Ley 15/2010 en el artículo 4,  apartado 1 son imperativas respecto a las condiciones de pago. La primera fija un plazo de pago máximo de 60 días para las operaciones comerciales entre empresas privadas (norma aplicable a partir de 2013). La segunda dicta que el plazo de pago de 60 días que debe cumplir el deudor se contará después de la fecha de recepción de las mercancías o prestación de los servicios. Y la tercera prohíbe taxativamente la posibilidad de alargar los períodos de cobro mediante la existencia del “salvo acuerdo de las partes”.

De modo que en este nuevo redactado del artículo 4 se concentran los puntos más importantes que aporta la reforma legislativa para combatir la mora y los abusos contractuales, ya que obliga a que a partir de 2013 todos los contratos mercantiles de tipo general entre empresas privadas se liquiden como mucho a 60 días desde la entrega de las mercancías.

Por tanto, a partir de 2013 en operaciones comerciales corrientes, la fijación de un pacto que introduzca contractualmente un plazo superior a los 60 días tendrá como consecuencia la nulidad absoluta de dicho acuerdo, pus según dicta el artículo 6.3 del Código Civil: “Los actos contrarios a las normas imperativas y a las prohibitivas son nulos de pleno derecho”.

.- diarioabierto.es: Igualmente estos expertos echan de menos un reglamento que sea más preciso y establezca sanciones. ¿Opina usted lo mismo?

Pronto transcurrirán dos años desde la promulgación la nueva legislación antimorosidad y los datos recogidos patentizan que ésta no ha conseguido todas las aspiraciones de los empresarios. En gran parte es por la ausencia en la propia Ley 15/2010 de 5 de julio de un régimen sancionador para las empresas incumplidoras de los plazos de pago máximos establecidos por la ley. En efecto, cuando el legislador debatió el proyecto de ley, hubo una enmienda transaccional que no superó el trámite legislativo en la redacción definitiva de la ley. Esta propuesta era la de introducir un  régimen general de infracciones y sanciones en la futura ley. Esta enmienda pretendía crear el marco legal para que las administraciones públicas pudieran comprobar de oficio o a instancia de parte, el cumplimiento de lo previsto en la ley contra la morosidad, a cuyo fin podrían desarrollar las actuaciones inspectoras y sancionadoras en las empresas infractoras. Los políticos dejaron para más adelante el desarrollo de un Reglamento que implementara el régimen sancionador. Es de esperar que el Gobierno de Mariano Rajoy promulgue pronto este Reglamento complementario incluyendo el régimen sancionador que está reclamando el empresariado español.

.- diarioabierto.es: ¿Hasta qué punto es importante que los equipos comerciales tengan en cuenta el impacto que puede tener un impago, sobre todo en un contexto de falta de liquidez? ¿Cómo sugiere usted sensibilizarlos de la importancia de gestionar bien el riesgo cliente?

Los comerciales son los que mejor conocen a los clientes y son los que generalmente tienen mayor información directa sobre su situación y circunstancias. Por ello las empresas deben mentalizar a sus vendedores de que su colaboración es esencial para evitar los impagados y de que el cobro forma parte del acto de la venta.

Para ello se pueden utilizar dos eslóganes que se refieren a las transacciones comerciales. El primer aforismo dice:”Una venta sólo acaba con el cobro”. El segundo  establece que “vender bien es cobrar bien, y cobrar bien es vender mejor”.

Un sistema que penalice los impagados sobre los objetivos de ventas ayudará a motivar a los comerciales a seleccionar con mayor cuidado los clientes a los que vender a crédito. La colaboración de los vendedores también puede ser en el campo de la información, puesto que son los empleados más adecuados para aportar informes de la situación de cada cliente.

Por otro lado hay que hacer una labor pedagógica ante los equipos comerciales y exponerles las consecuencias de los impagos y de la morosidad. Se les puede explicar que el retraso en  cobrar una factura siempre tiene un coste; aunque el retraso sea pequeño debemos contabilizar un coste. Incluso una demora en el pago de un solo día supone un coste para el acreedor. A los vendedores hay que explicarles que para una empresa acreedora que tiene un coste de financiación de activo corriente del 6% anual,  cobrar con 60 días de retraso una factura de 10.000 euros le supone un coste por morosidad de 100 euros.

Asimismo, decirles que los créditos incobrables suponen para las empresas un gran esfuerzo adicional de ventas. Por ejemplo, una empresa que obtenga un 10% de margen de contribución con la venta de sus productos, y tenga unas pérdidas por operaciones incobrables del 1,2%,  deberá realizar un giro comercial suplementario del 12% de su facturación para compensar el quebranto provocado por los fallidos. En caso de que los incobrables llegasen al 2% de las ventas totales, el giro suplementario debería de ser del 20%. Otro ejemplo es que si el margen de beneficios aportado por la venta es de un 10%, un incobrable de 5.000 euros sólo podría ser compensado con un volumen de ventas compensatorias de 50.000 euros, lo que representa un considerable esfuerzo para el equipo comercial.

Más información

.- Bucear en la web de Pere J. Brachfield

Según destaca Brachfield, desde el inicio en 2008 de la actual crisis, en España más de 600.000 empresas han tenido que cerrar sus puertas como resultado de la cadena de impagos que se ha producido. En 2011 se cifra el porcentaje de impagos en el 7,1% frente al 2,6% de la media europea.

Como señala el III Estudio de la Gestión del Riesgo de Crédito, realizado por Crédito y Caución y su filial Iberinform en el marco de la Cátedra Cash Management IE Business School, dos de cada tres empresas en nuestro país sufre actualmente impagos significativos. El 15% de las que venden B2B (business to business) y el 22% de las que proveen a Administraciones Públicas soportan niveles de impago que ponen en riesgo su actividad.

Un manual práctico

El nuevo libro de Brachfield es un manual práctico que explica cómo redactar misivas con numerosos ejemplos y facilitando una amplia gama de modelos de cartas de reclamación de pago pensados para todas las situaciones y estadios de mora. Todos estos documentos están incluidos en un CD que adjunta el libro, y se pueden encontrar en español, inglés y francés, para que el lector pueda hacer frente a los impagos producidos en transacciones con otros países.

Brachfield, que ha publicado diversos libros sobre la gestión del crédito, prevención de impagados y recuperación de deudas, en Instrumentos para gestionar y cobrar impagados, explica en este manual cómo en ocasiones no se puede conseguir el cobro inmediato de la deuda y se ha de negociar una solución amistosa mediante aplazamientos, renovaciones, transacciones y compromisos de pago fraccinado de la deuda. Así, para documentar este tipo de acuerdos, el libro facilita una variada serie de modelos que abarcan desde la renovación hasta el reconocimiento de deuda, pasando por los acuerdos contractuales con avalista. Y también ofrece instrumentos para la obtención de garantías que aseguren el cobro mediante avales y finanzas.

Para el caso concreto de que el deudor no  cuente con dinero líquido pero sí con activos, el libro explica las diferentes alternativas para cobrar en especie, como son la cesión de créditos, la entrega de activos no corrientes y la dación en pago, y facilita documentos para formalizar estos acuerdos. Junto a ello, el libro incluye formularios para iniciar procedimientos judiciales, en caso de que el deudor resulte ser un moroso profesional y se niegue a cualquier tipo de acuerdo amistoso.

Las empresas son personas. Están formadas por personas. Si no hay personas no hay empresas. Dos personas se relacionan entre ellas. Varios cientos de personas producen miles de relaciones al día. Las empresas son relaciones entre las personas. La calidad de las relaciones depende de la emocionalidad de las personas que están involucradas, de su inteligencia emocional.  Podemos hablar de números, procedimientos, metodologías, cadenas de valor, y de todo lo que queramos, pero en realidad, dominada la técnica, nos ahogamos por la emoción.

Porque no somos duchos en ella, ya que venimos de un sistema nacido en la época de la Revolución Industrial, donde primaba la producción en serie. No es malo, pero el mundo va cambiando y evoluciona, camino de la libertad individual, de la capacidad de elegir, y de la capacidad de hacer escuchar la propia voz, y las empresas debemos adaptarnos a ello. Debemos aprender a ser humanas, a manejarnos en el mundo emocional, y gestionar desde un equilibrio entre el lado técnico y el lado emocional.

Charles Handy, hace muchos años, en su libro El elefante y la pulga, decía: “Los valores, las creencias y las emociones son materia esencial para la formación de directivos. Dejarlas fuera es arriesgarse a ignorar la humanidad, que es el corazón de cualquier organización”.

Para no dejarlas fuera, no tenemos que invertir grandes cantidades de dinero, ni rompernos la cabeza para implantar procedimientos complejos. Tenemos todo lo que necesitamos. Lo único que tenemos que hacer es entrenarnos, abrirnos a mirar de otra manera. Y a dejarnos mirar de otra manera. Y a aprender de esas dos nuevas formas de mirar.

Si cualquier músico, cualquier actor, o cualquier deportista entrenan muchas horas antes de salir a escena, ¿por qué nosotros no entrenamos las situaciones difíciles, y las no tan difíciles, que vamos a encontrarnos en el día a día de la empresa?

Si tenemos una negociación complicada, una conversación difícil, una reunión en la que nos jugamos una refinanciación, y cuestiones semejantes que pueden complicar la situación y viabilidad de la empresa, es mucho mejor si vamos preparados. Si hemos entrenado esas situaciones en un entorno en el que podemos descubrir formas diferentes de enfrentarlas y de negociar, con feedback constructivo y recurrente.

Aprendizaje experiencial

La idea de entrenarse para el trabajo en la empresa no es nueva. Pertenece a lo que se denomina aprendizaje experiencial, o learning by doing, y se utiliza desde hace más de 30 años por miles de organizaciones, en distintas formas, para mejorar las habilidades y competencias de sus colaboradores. También son utilizados por las escuelas de negocio más prestigiosas del mundo. Es el caso de Harvard, que acaba de cambiar la forma de abordar sus MBAs a través del programa FIELD o la MIT’s Sloan School of Management, donde hace muchos años que disponen de laboratorios de entrenamiento, por ejemplo, el Trading Lab.

Nosotros creemos en un entrenamiento que proporcione, al menos, dos tipos de miradas. Una mirada técnica, que comprende y conoce el problema o la situación que se entrena, y una mirada humana, que comprende y conoce la psicología, el lenguaje, y las emociones. Esto posibilita la creación de un espacio o laboratorio donde se llega al dominio técnico a la par que se desarrolla la inteligencia emocional, reforzándose ambas mutuamente, en un proceso sin fin. El no conseguir el objetivo o el éxito es un acicate para seguir probando, para evolucionar y crecer.

Las personas que se han sumado a estas iniciativas declaran haber ganado seguridad, confianza, libertad de actuación, conocimiento de sí mismos y de los demás.  También identificación de fortalezas que no creían tener, y descubrimiento de cómo utilizar sus aparentemente debilidades como fortalezas, amén de obtener mejores resultados, mayor cohesión de sus equipos de trabajo, mayor escucha y respeto por las opiniones de los demás, y mejor “sentimiento” de empresa.

La emoción pesa en la cuenta de resultados. Y ese peso se transformará en una palanca para conseguir mejores resultados en el momento en el que decidamos entrenarnos de forma sistemática, en buenos espacios y con buenos entrenadores. La supervivencia de nuestra empresa está en juego. ¿Por qué no intentarlo? No se pierde nada, y se gana mucho.

Oliva González González es doctora  en Ingenieríao de Caminos, Canales y Puertos. Executive  MBA por el IE Business School y Coach Ejecutivo, es socia-directora de MyO Company y consejera de dos empresas.  Con cerca de 20 años de experiencia profesional, especialista en el desarrollo técnico, empresarial y humano, de personas y empresas. Es también mentora de start-ups de innovación tecnológica en la red de mentores de la Comunidad de Madrid.

Más información
.- Ver en Youtuve una presentación de MyO Company.
.- Descargar el artículo de Harvard Business Review, titulado Making Strategy: Learning by doing, de Clayton M. Christensen.
.- Leer el artículo, publicado en CNN, Why using improvisation to teach business skills is no joke (Por qué no es anecdótica la utilización de  la improvisación para entrenar en habilidades de negocio), de Mark Tutton.

.- Digital Legends , especializada en el desarrollo de  videojuegos.
.- Zitralia, especialista en sistemas de seguridad avanzada en entornos distribuidos y sistemas de acceso remoto, basados en cloud computing.
.- Privalia, que vende por Internet ropa de marca fuera de temporada.
.- Imatia, dedicada a desarrollar y comercializar tecnología y productos de software empresarial.
.- AlphaSIP fabrica sensores para desarrollar técnicas pioneras en nanotecnología, en el ámbito del diagnóstico médico digital.
.- Almira Labs comercializa soluciones de software de telecomunicaciones . Está epecializada en aplicaciones que transforman la voz en texto, archivo que después se puede enviar por correo electrónico o mensaje de texto.

Sin duda, la innovación es esencial para la competitividad de las empresas españolas, en el mercado español y en el mundo. De ahí que organizaciones públicas y privadas se preocupen tanto por fomentarla. La I+D+i (investigación, desarrollo e innovación) sigue siendo la fórmula mágica para salir de la crisis, y no sólo está vinculada al ámbito tecnológico.

Y queda mucho por hacer. Como señala el Estudio Internacional de Cultura Científica de la Fundación BBVA, sobre compresión de la ciencia, “una población sensibilizada y familiarizada con la ciencia y la tecnología mejora la toma de decisiones individuales (como pacientes, como consumidores, en el trabajo, en la vida diaria) y, en un plano público, constituye una población más abierta a la innovación y al aprovechamiento de las oportunidades de los procesos de cambio globales”.

Basado en 1.500 entrevistas realizadas en 10 países de la Unión Europea, la intención de BBVA ha sido evaluar los conocimientos adquiridos fuera del sistema educativo y asimilados por la población em general. Pues bien, según este estudio, en Dinamarca y Países Bajos se registra el nivel de conocimiento más alto, y en España, el más bajo. Un dato: más del 40% de los españoles no puede identificar a ningún científico particularmente destacado.

Ideas+Innovadoras
Muchas entidades españolas se proponen llegar a buen puerto. El Centro Europeo de Empresas Innovadoras de Valencia (CEEI Valencia) y Florida Universitària quieren promover la cultura emprendedora y fomentar el desarrollo de nuevos proyectos dentro y fuera de las organizaciones. Juntos convocan el concurso Ideas+Innovadoras, que pretende sensibilizar sobre las capacidades y oportunidades para emprender en el entorno actual

El plazo de inscripción de ideas finaliza el 31 de mayo y el veredicto final se conocerá antes del 21 de junio. Las dos mejores ideas recibirán una beca para cursar el Máster de Innovación y Desarrollo de Proyectos de Negocio que imparte Florida Universitària, con el objetivo de ayudar al desarrollo de la idea, convertirla en oportunidad, analizar su viabilidad y poner en marcha el proyecto.

El concurso cuenta con la colaboración de CEV, Fundación Bancaja y AJEV, de donde saldrá el jurado, compuesto por profesionales expertos en el ámbito de la innovación y creación de empresa. Se dirige a personas universitarias recién tituladas en últimos cursos de titulación, pero también a quienes tengan ideas novedosas y quieran desarrollarlas por cuenta propia o dentro de su organización.

Los participantes deben presentar ideas de negocio viables, es decir, deben presentar una vía de posible desarrollo como productos o servicios en el mercado. Los participantes tendrán que exponer sus ideas en la plataforma Concurso-ideas.com, creada para la ocasión. Entre todas las ideas que se presenten, se seleccionarán 15 finalistas. Se tendrán en cuenta los criterios de la votación de la comunidad de usuarios, la innovación, claridad y coherencia de la idea, la adecuación de su implantación en la Comunidad Valenciana y la exposición y defensa que se haga de estas ideas.

Más información

.- Descargar el Estudio Internacional de Cultura Científica de la Fundación BBVA

Además, se celebrarán workshops donde se podrán conocer las últimas herramientas de trabajo, proyectos de emprendedores seleccionados para este evento, oportunidades de inversión internacional y casos de éxito internacional. El 15 de junio tiene lugar el Developers Day, una jornada dedicada a los desarrolladores y expertos en seguridad de ámbito mundial. Se celebrarán talleres, demostraciones prácticas, desafíos…

Más información
.- Descargar esta infografía.
.- Precio de las entradas: para asistir los dos días, si se paga antes del 31 de mayo, 179 euros, después 329 euros. Los menores de 25 años y estudiantes pagan 95 euros. Para asistir sólo el día 15, si se paga antes del 31 de mayo, 79 euros, después 99 euros. Los menores de 25 años y estudiantes: 49 euros.

.- Seguir a Red Innova en Twitter: @LaRedInnova

1- La innovación debe dar resultados a corto plazo, ya que por las características de esta herramienta de competitividad, caducan con el tiempo.

2-La innovación estratégica nunca puede ser desarrollada por una sola persona, ni en base a una sola área de conocimiento. Conceptualmente es una actividad transversal, de fusión de conocimientos para obtener uno nuevo.

3-Las estrategias de innovación siempre deben ser proactivas a las necesidades de la empresa; no reactivas a la capacidad de generar ideas que tengamos. Es básico acotar lo máximo el punto de salida de un proyecto: A mayor acotación, mayor libertad de desarrollo. Nunca un mismo proyecto de innovación podría ser implantado por dos compañías competidoras, querría decir que no ha sido adaptado a las necesidades de la empresa.

4-Cuantas menos ideas mejor. Más adaptadas, más velocidad de desarrollo y mayor optimización de los recursos. La innovación estratégica es el arte de evolucionar ideas, no de descartar ideas.

5-Acotar y reducir el tiempo al máximo: no por dedicar mucho tiempo, encontraremos mejores soluciones. La innovación es trascendente, pero no es cierto que debamos dedicarle ingentes recursos de tiempo a los proyectos: Existe un punto en el que no por dedicarle más tiempo lo vamos a hacer mejor.

6-No es un tema de “los mismos perros con diferentes collares”: Sorprende la capacidad de reciclaje que tiene la innovación para profesionales y empresas de servicios. No se entiende como un tema tan complejo y explícito como práctica profesional, da cobijo a un número tan ingente de profesionales distintos a los que se les da credibilidad.

7-La innovación no es académica: es práctica y más práctica. Se ha difundido la idea de que estableciendo procesos de innovación en las empresas, tendremos empresas innovadoras; si fuese así, el mercado estaría inundado de productos y servicios de gran éxito. Establecer rutinas que aseguren que nuestra empresa capta rápidamente las innovaciones y novedades que otros desarrollan, no es innovar; con ello sólo lograremos unificar más la oferta.

8-Las tendencias son inocuas por sí mismas; al igual que los elementos químicos, el valor que obtenemos lo hacemos en base a la combinatoria entre ellas. Nunca responde a causa-efecto.

9-En innovación, los test de mercado principalmente nos revelan la hipocresía del consumidor. Muchos embriones de excelentes modelos de negocio mueren en el test frente al consumidor; éste difícilmente tiene los parámetros para comprenderlo en toda su complejidad. Es su referente más próximo con la realidad existente, con lo que medirá cualquier concepto.

10-Hay que ser exigente en el proceso de contratación de los equipos de innovación. Preguntar por el foco de la empresa o equipo cinco años atrás, visitar sus oficinas y estructura, preguntar por los planes de formación de sus equipos, qué cantidad de freelancers colaboran con la empresa (recuerde que esto va del producto y servicio de su empresa, lo más importante y confidencial que tiene), intente entender el proceso de conceptualización ¿de dónde sale la esencia de las propuestas?, cual es el mix de hombres y mujeres que componen el equipo, ¿de que nacionalidad? Recuerde que a más exótico, más alejado del mercado donde opera su empresa.

Más información

.- Contactar con Antonio Flores en este email