Tras afirmar que “la pasión por tener y renovar las ideas es lo que crea el potencial necesario para obtener resultados extraordinarios”, Botella, que es consultor experto en formación ha comentado que el problema es que el status quo y los viejos filtros actúan como pesadas losas en el seno de las organizaciones. En su opinión, “gestionamos nuestras organizaciones desde la rutina y por eso encontrar nuevas ideas se vuelve difícil, porque solemos hacer lo que siempre hemos hecho. La rutina nos hace perder oportunidades de éxito. Necesitamos resetearnos de vez en cuanto, tanto individual como corporativamente”.

Seguidamente, este consultor ha puesto de manifiesto que “las organizaciones que se encuentran bajo procesos innovativos deben aprender a reinventar sus modelos de gestión para ayudar a sus equipos y colaboradores a dar sentido a las ideas y construir propuestas de valor”. Y a continuación ha explicado que el DesignThinking, o Pensamiento de Diseño, es una herramienta que se está aplicando actualmente con éxito en las organizaciones inmersas en estos desafíos. “DesignThinking es un proceso que trabaja la generación y evaluación de ideas, o dicho de otro modo, que hacer visible el pensamiento organizacional, a partir de cinco elementos fundamentales: conocimiento, atención consciente, curiosidad, esfuerzo y generación de alternativas”, ha dicho.

Un proceso, no un suceso

El CEO de Think&Action ha destacado que una de los principales atributos de la aplicación del DesignThinking a la gestión empresarial es que“concibe la innovación como un proceso y no como un suceso, es decir, se centra en la innovación que crea valor”. Igualmente ha destacado que en él se dan cita tanto el pensamiento creativo como el pensamiento lógico, “dos tipos de pensamiento que no se excluyen sino que se necesitan dentro del mundo empresarial, porque mientras el pensamiento creativo busca nuevas ideas y asume riesgos, el pensamiento lógico confirma las ideas y valora los riesgos”.

Pero, sobre todo, el experto ha destacado que el Pensamiento de Diseño aporta a la gestión de personas “cinco cualidades extraordinarias”:

.- “Se crea desde la empatía, desde la comprensión y la escucha activa
.- desde un pensamiento integrador y global, al que todos aportan,
.- con la experimentación como método de trabajo,
.- desde el disfrute de la colaboración con los demás
.- y desde una visión positiva y optimista de la realidad”.

Ante un auditorio conformado por expertos en RRHH, el CEO de Think&Action ha defendido la potencia, rapidez y eficacia de esta metodología a fin de desarrollar nuevas ideas para situaciones ya conocidas o por explorar. Y lo ha hecho recordando a Peter Drucker, el padre de la gestión empresarial moderna: “No hay nada más peligroso que seguir optimizando cuando deberíamos estar innovando”.

Seguidamente Tamames dijo que “a parte de las reformas laboral y financiera en marcha, hay que reformar el Estado, armatoste ineficiente, racionalizar el Estado de las autonomías y reformar los sindicatos y las organizaciones empresariales.  Igualmente, hay que luchar contra la des-agrarización y la des-industrialización. Definir, de una vez por todas, una estrategia energética, fomentar la internacionalización (el 60% del negocio de las 35 empresas del Ibex está fuera de España). Recuperar el espíritu de empresa”.

A continuación, cabe destacar las declaraciones vertidas en la mesa redonda Mercado Global, competitividad y reformas por sus integrantes:

.- Antonio Basagoiti, presidente de Banesto: “La Reforma Financiera es absolutamente necesaria y va en la buena dirección. Pretende capitalizar y rentabilizar las entidades financieras, uno de cuyos retos es desprenderse del stock de viviendas y activos inmobiliarios que tienen en su cartera”.
.- Manuel Conthe, ex presidente de la CNMV (Comisión Nacional del Mercado de Valores): “No estábamos preparados para el Euro. Las reformas deben pasar por recuperar la competitividad internacional y asumir una devaluación interna, ya que somos caros y poco competitivos. Además hay que llevar a cabo un asuste drástico para sanear las finanzas públicas (…). Será necesaria una subida de impuestos, superior a la que estamos sufriendo. Las reformas deben seguir adelante y en este sentido, espero que la huelga general no consiga arrugar al Gobierno. Finalmente, le gustaría que los empresarios tuvieran tanta o más voz pública que la de los sindicatos”.
.- Adelaida De la calle, presidenta de la CRUE: “Desde las universidades, asumimos el reto de adaptarnos a la nueva situación económica y formar emprendedores y futuros empresarios capaces de formar empleo”.
.- José Manuel Romay-Beccaría, tesorero del Partido Popular: “No estoy a favor del copago, salvo para disuadir los posibles abusos. Apuesto por la sanidad universal. El reto es recortar, manteniendo el nivel de asistencia”.
.- Juan Antonio Sagardoy, presidente de honor de Sagardoy Abogados: “El sistema laboral español estaba obsoleto y fuera de contexto a nivel global. La ley de hace más de 50 años protegía el puesto de trabajo pero no al trabajador. La rigidez de los convenios colectivos ha sido muy dañina para las empresas españolas y no se ha prestado atención a las Pymes que son las principales creadoras de empleo (…) Hay dos grandes peligros en la reforma laboral, uno la conflictividad social y otro la excesiva judicialización de los conflictos laborales. En cualquier caso, en lo que respecta al despido, incluso son 33 días seguimos estando por encima de la media europea”.

Recortar ¿por dónde?

En cuanto a los recortes necesarios, y además de los anunciados por el Gobierno, Basagoiti propone “recortar muchos pocos de distintos sitios”; Conthe, “introducir los impuestos de patrimonio y sucesiones y establecer un copago inteligente”; Sagardoy, “no subir impuestos y hacer frente a los dispendios de las entidades públicas”; Tamames, finalmente, propone ”reducir infraestructuras innecesarias, agrupar municipios y diputaciones y subir el IVA”.

Tras la segunda mesa redonda -en la que paticiparon Ignacio García de Vinuesa, alcalde de Alcobendas; José Luis López de Silanes, presidente de CLH, e Ignasi Ferrer, presidente de The Eat Out Group- intervino Juan Carrión, profesor de Esic y Luis Fernández-Nieto, consejero delegado de Cetelem, que hablaron sobre Economía, Valores y Talento.

Carrión asegura que la realidad exige inteligencias disciplinadas, sintéticas, creativas, respetuosas y éticas. Y alerta sobre los objetivos cortoplacistas y los ritos burocráticos que no consiguen sino que la gente deje de pensar. Destaca, finalmente, la empresa adaptativa y la ética en la gestión de clientes.

Luis Fernández-Nieto comenta cómo afrontaron la crisis destacando que en su sector las empresas pasaban de querer “ser importantes” a querer “sobrevivir”. Y señala que se han convertido en una empresa que quiere ser única, que crea valor y un espíritu de colaboración con sus clientes. Finalmente, quieren ser una empresa humana, cercana y socialmente responsable.

Juan Antonio Zufiria, presidente del Club Excelencia en Gestión, cerró la jornada destacando tres aspectos: “Las reformas para competir, más que reformas son transformaciones y no evitarán que haya que estar continuamente reformando. Utilizar el talento o maximizar la utilización del talento y la inteligencia, ya que nos permitirán salir de las zonas de confort y explorar nuevos espacios. Los valores (esfuerzo, compromiso, afán de superación, …) son la clave para enlazar el presente con el futuro”. Para Zufiria hay que poner el foco en el espíritu emprendedor a escala global, ya que tenemos que competir en un mundo en el que hay más ambición y afán de superación que nunca. Finalmente, propone elegir dónde mirar: “Tenemos que mirar más allá de la realidad, hacia el espacio de las posibilidades”.

También se celebrará una mesa de debate sobre las reformas esenciales que contribuirán a impulsar la competitividad empresarial española, en la que se analizarán qué obstáculos se encuentran hoy día las empresas españolas en su actividad y qué medidas se podrían tomar para superarlos. Además de Tamames, participarán, entre otros: Antonio Basagoiti, presidente de Banesto; Manuel Conthe, presidente del Consejo Asesor de Expansión y ex presidente de la CNMV, y Adelaida de la Calle, presidenta de la Conferencia de Rectores de Universidades Españolas y rectora magnífica de la Universidad de Málaga.

Talento directivo

A partir de las 11:30 se celebrará la segunda mesa de debate, en su mayoría compuesta por directivos de empresas de éxito que lo han conseguido gracias a la gestión del talento de sus equipos directivos. Cabe destacar, entre otros, la participación de: Jacinto Cavestany, director general de BT España y Portugal; José Luis López de Silanes, presidente de CLH, y Félix Tena, presidente de Imaginarium.

A las 12:40 se impartirá la última ponencia del foro, que analizará el papel de la ética y de los valores en los negocios. Será impartida por el Juan Carrión, profesor de ESIC. Una hora más tarde, Juan Antonio Zufiria, presidente del Club Excelencia en Gestión facilitará las conclusiones de este foro. Susana Roza, presentadora del telediario matinal de TVE, conducirá y presentará el acto.

Más información

.- Visitar la web del XX Foro Anual 2012 del Club Excelencia en Gestión
.- Ver en directo el foro el martes 27 de marzo, a partir de las 9, en la web del XX Foro Anual 2012
.- Para enviar preguntas que estén relacionadas con el foro utilizar este enlace del foro.
.- Seguir el foro en Twitter, a la cuenta @ForoCEG o utilizando el hashtag #ForoCEG

“El capital humano es nuestro patrimonio y, con un poco de confianza en él, podremos deslumbrar al mundo”, manifestó durante la presentación del libro el ex ministro de Trabajo y Asuntos Sociales y actual presidente de la AEC (Asociación Española de Empresas de Consultoría) Manuel Pimentel. Hacía así una fuerte apuesta por la actitud como palanca de cambio. Y Alfonso Jiménez, socio director de PeopleMatters, destacó la importancia que en ese cambio tienen las estrategias de capital humano y, lo que es más importante, su desarrollo práctico.

“En la actualidad nos encontramos con empresas que tienen muy claras sus estrategias de negocio, operaciones, marketing… pero no de recursos humanos. No reflexionan sobre las personas y, por eso, terminan desarrollando políticas casuísticas, fruto de la copia, de la implantación de una determinada tecnología o, directamente, de la aplicación de un marco regulatorio. Pero tampoco existe una receta mágica para mejorar la competitividad a través del talento”, aseguró Jiménez. Y añadió: “Hay tres inputs sobre los que la compañía debe reflexiona: la estrategia del negocio, la cultura corporativa y las circunstancias del trabajo”.

En esta misma línea se expresa Susana Marcos: “Lo verdaderamente importante de la estrategia es convertirla en realidad,  sabiendo que nunca  vamos a tener las mejores herramientas o se van a dar las condiciones óptimas para hacerlo”. Sin embargo, y ya desde el apartado de procesos, señala  Marcos la especial importancia que cobran dentro de ellos las políticas de retribución y recompensa: “Es el apartado que más influye en el desarrollo del talento, pero de los menos estudiados (…) Y no es hablar de distintas formas de pagar, sino del intercambio de una combinación deliberada de muchos otros factores, como el tiempo, el esfuerzo, el compromiso… de los que en este país se habla poquísimo”, denunció Marcos, quien hizo especial hincapié en las políticas de retribución de directivos y equipos comerciales

Presentado por la Asociación Española de Directivos (AED) y ESADE, los autores de Gestión del Talento y Competitivid están convencidos de que muchos de los problemas de la economía española, como la baja productividad, la falta de innovación o el escaso espíritu emprendedor, podrían solucionarse en gran medida si se mejorase la capacidad de gestionar personas. Para ello, aseguran, sería fundamental contar con un plan claro, unos objetivos que establezcan prioridades, una estructura de responsabilidad, unos sistemas de información y unas métricas de gestión que permitan acometer la gestión de personas de una forma similar a como se abordan todas las áreas de la empresa, desde la estrategia hasta su concreción.

Con prólogo de Josep Piqué

El ex ministro popular Josep Piqué, y actual presidente de Vueling y del Círculo de Economía, ha redactado el prólogo de este libro que se estructura en varios bloques. Ellos se tratan distintos aspectos relacionados con la estrategia del capital humano, los procesos de gestión de personas, el desarrollo de la capacidad directiva y gerencial, la gestión de la imagen de marca como empleador y la comunicación interna o la gestión de la diversidad.

La filosofía de actuación que aparece recogida en esta obra gira en torno a tres elementos del pensamiento de PeopleMatters, consultora que entiende la gestión de personas como:

.- Algo relativista, puesto que dependerá en todo momento de la situación de la empresa y su estrategia, la cultura corporativa que se impulsa y las circunstancias del mercado laboral en el que opera la compañía.
.- Un factor clave de competitividad empresarial, ya que no existe ningún otro factor en la empresa que indica en mayor medida en los ingresos (ventas y operación) y en el gasto empresarial.
.-Inseparable de la gestión del negocio, ya que no se trata sólo de un aspecto técnico e independiente del devenir de la compañía, sino que es una parte fundamental de todo proyecto empresarial.

Según este análisis, las empresas han empezado a considerar los departamentos de RRHH como una pieza estratégica y no tanto como simples centros de coste. Sin embargo, señala este documento, todavía es difícil dar con las herramientas adecuadas para medir su impacto en los resultados del negocio.  De hecho, aunque la mayoría de los encuestados considera interesante conocer hasta qué punto las políticas de RRHH condicionan los resultados, se conoce muy poco sobre el retorno de la inversión (ROI) que generan. Estos son los principales resultados del informe:

.- Prácticamente tres de cada cuatro empresas encuestadas (74%) entienden el área de RR HH como un departamento clave para la estrategia de la compañía.
.- El 56% de las empresas lo refleja en su estructura al incorporar al responsable de RRHH en el comité de dirección.
.- Las políticas de desarrollo y formación se consideran prioritarias a largo plazo, mientras que a las de compensación y beneficio se les otorga un valor estratégico bastante limitado.
.- Los departamentos de RRHH son catalogados como centros de coste para el 81% de los encuestados cuando hablamos de políticas de formación y desarrollo, y el 64% al abordar las de compensación y beneficios. El área de reclutamiento y selección es la única en la que la consideración de centro de beneficios tiende a equipararse con la de centro de coste (46% y 51%, respectivamente).
.- A mayor consideración de un área como centro de coste, mayor interés en disponer de herramientas que permitan medir el retorno de la inversión (ROI).
.- El 69% de los encuestados consideraría bastante o muy interesante disponer de mediciones de las políticas de formación y desarrollo, un porcentaje que baja hasta el 63% en el caso del área de compensación y beneficios, y hasta el 51% en la de reclutamiento y selección.
.- Se percibe un considerable aumento en la externalización de las funciones de RRHH, a la que recurrían solo un 12% de las empresas en 2010 frente al 33% de la actualidad. Las compaías que más utilizan estos servicios son las grandes y la pequeñas; las primeras porque buscan una mejora de la productividad y las segundas por falta de personal especializado. La función más externalizada es la formación de personal (30%), seguida del reclutamiento (22%). En el polo opuesto se sitúan la evaluación del desempeño y las políticas de beneficios, con porcentajes mínimos.

Indicadores más utilizado

El estudio también investiga cuáles son los indicadores más utilizados por las empresas a la hora de valorar el impacto y desempeño de sus RRHH:

.- En el área de reclutamiento y selección, los más comunes son el tiempo medio de cobertura de una vacante, el porcentaje de las que se cubren internamente y el número de procesos de selección realizados en un año.
.- Para las políticas de formación y desarrollo, suelen utilizarse el número medio de horas de formación por empleado, el porcentaje de empleados que ha recibido formación en el último año y el coste medio por trabajador de esa formación. En este terreno llama la atención lo poco que se evalúa el porcentaje de empleados que mejora su rendimiento tras la formación.
.- En el caso de las políticas de compensación y beneficios, suele optarse por datos como el coste de los salarios como porcentaje de los ingresos, la proporción de empleados en cada una de las bandas salariales definidas por la empresa, el salario medio anual por empleado no directivo, el porcentaje de retribución ligada al rendimiento o la competitividad externa con su grupo de referencia.

Falta de transparencia

Cabe destacar en este estudio el siguiente comentario (pág. 23): “Señalamos aquí otra ratio que no aparecía en el cuestionario y que consideramos interesante por los comentarios de los encuestados: la ratio incremento masa salarial/ incremento EBITDA (beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones). Las respuestas encontradas sugerían cierta opacidad. Este extremo avala estudios existentes que indican que aspectos relacionados con la transparencia en la remuneración son un lastre para el despegue del buen gobierno corporativo en España”.

Además de los resultados de la encuesta, el informe ofrece un amplio repaso de la literatura y los métodos utilizados hasta ahora para medir el impacto de los RRHH, desde las aproximaciones más académicas hasta el modelo de los cuatro factores de Kirkpatrick.

Francisco Betés sabe de lo que escribe. Licenciado en Derecho por Deusto y en Ciencias Empresariales por Icade, ha trabajado en Arthur Andersen, Banco Atlántico, BNP, Aurora Polar y AXA, y es administrador de puntoseguro.com y presidente de la consultora Imaf, además de coordinar un Foro de Encuentro que cuenta  ya con dos centenares de directivos prejubilados, y escribir un interesante blog (www.franciscobetes.com). Su apellido sigue vinculado al seguro, ya que su hija Elena es la directora general del comparador Rastreator.com.

“El desahucio del rey del mundo” es una novela de Francisco Betés (302 páginas, Bubok, 2011) sobre el drama de la prejubilación, cuando ésta tiene muy poco que ver con júbilo. Pero la habilidad de Francisco Betés hace que la obra pueda ser leída simultáneamente como un manual práctico para el momento, que siempre llega, de la retirada, voluntaria y, más frecuentemente, a la fuerza.

Ese momento en el que, como señala Pedro Luis Uriarte, ex vicepresidente y consejero delegado del BBVA, y uno de los personajes reales que aparecen en la obra de Betés (fue el presentador, junto a Antonio Huertas, que será nombrado presidente de Mapfre en la junta del 10 de marzo, de la obra en la librería madrileña “La Buena Vida”), “lo más difícil es enterrar el personaje y recuperar a la persona”. Porque “el cambio es tanto más difícil cuanto más se había dejado absorber la persona por el personaje que suponía su puesto”.

Y es muy difícil en esa situación ver la salida, la prejubilación o la jubilación, “no como una desgracia, sino como una oportunidad”, insiste Uriarte. “Tenemos que aprovechar estos años con la perspectiva de que el tiempo que antes era nuestro aliado, ahora es cada vez más nuestro enemigo, en cualquier momento nos puede faltar”, argumenta en su imaginaria, pero muy ilustradora, conversación con Alberto. “Hay que mirar hacia adelante, nunca hacia atrás. El retrovisor no ayuda nada y cada uno ha de encontrar su propio camino”, resalta, porque “no se trata de llenar el tiempo”. “Cada uno debe manejar su propia vida, hay que asumir que el tiempo es limitado, que se acaba y que hay que aprovecharlo, hay que planificar los últimos años, hay que reflexionar y actuar desde ahora porque los últimos años son los más duros, son los años en los que uno se va a sentir posiblemente más solo”, sentencia el veterano ejecutivo.

“El desahucio del rey del mundo” cuenta muy bien el drama de la prejubilación forzosa de un primer ejecutivo, la frialdad de las empresas (especialmente, las multinacionales con sus filiales) en esos momentos, el juego sucio del directivo que aspira a ocupar el puesto vacante. Pero sobre todo describe con crudeza lo que pasa el día después, con ese chiste de aquella casa de un prejubilado en la que la asistenta pregunta a su mujer: “Señora, ¿dónde pongo al señor para limpiar el salón?”.

“Tu problema es que sólo miras hacia atrás, quieres aferrarte a lo que ya no tienes, quieres construir el futuro lo más parecido posible a tu pasado”, le reprocha a Alberto su mejor amigo. “Lo malo de los directores generales cuando salimos es que sabemos mucho pero no sabemos manejarnos solos”, le explica un colega.

¿Dónde va una sociedad que prescinde de la experiencia?

Un Alberto prejubilado se pregunta “¿dónde va una economía, un país, una sociedad, que prescinde alegremente del talento y de la experiencia, y no tiene siquiera previstos mecanismos de colaboración para que pudieran seguir participando, aportando a menos una parte de lo que saben al desarrollo de todos?”.

Cada uno debe encontrar su respuesta. Es la gran lección de la obra de Francisco Betés. Pero no la única. En su discurso de despedida a la empresa en la que se ha dejado buena parte de su vida, Alberto pide a los directivos: “Nunca olvidéis que las cuentas de resultados sólo se consiguen a través de equipos motivados, y esto sólo puede construirse sobre un gran respeto a las personas”.

Y su mejor amigo da con la clave: “Las especies que más perduran no son las más fuertes, ni las más inteligentes, sino las que mejor se adaptan”.

“Con la crisis se consolida una nueva tipología de empresa vinculada con las competencias emprendedoras de las mujeres, con una clara orientación hacia los clientes y a la sostenibilidad de los puestos de trabajo”, argumenta Joan Torrent, director de la Business School de la UOC (Universitat Oberta de Catalunya), con motivo del Día Internacional de la Mujer. Según este experto, el campo de la creación empresarial las mujeres han superado en formación universitaria, innovación del producto y en nuevas prácticas de organización en el trabajo a los varones.

Así, el 40,4% de las mujeres que han creado microempresas son universitarias frente al 30,4% de los varones. Ellas también se preocupan más por ampliar su formación reglada (25,2% frente al 23,8% de los varones) y la no reglada (39,3% frente al 35,3%). Igualmente, sobresalen en la dinámica innovadora, un 52,2% de la innovación de producto se genera en empresas lideradas por mujeres, frente a un 37,7% de las dirigidas por hombres.

Retos para mejorar

Pero lo que mejor habla del estilo de dirección de ellas es su apuesta por el personal propio: 73,9% frente a un 50,9% en el caso de los hombres. También destacan por su interés en las nuevas prácticas de organización del trabajo en red. En las empresas creadas por mujeres, la supervisión por objetivos se da en un 72,9% frente al 70,9 de las masculinas. La autonomía del personal se favorece en el 75,4% y el trabajo en equipo en el 84,7%, ratios todos más elevados que en las empresas lideradas por varones. “Las empresas impulsadas por mujeres usan más intensivamente las redes sociales, que las creadas por hombres, que se focalizan en las redes internas de la empresa”, resalta Torrent. No obstante, son empresas que también tienen sus retos de mejora, como son:

.- Hacer un mayor uso de las redes locales de empresa.
.- Utilizar el comercio electrónico en toda la cadena.
.- Evolucionar hacia prácticas de retribución variable
.- Aprender a organizarse por procesos.
.- Tener mayor presencia en estructuras de innovación formal.
.- Manejar los mecanismos de financiación externa y/o lograr una mayor participación en viveros y ayudas públicas.

El director de la Business School de la UOC reconoce como obvia la situación secundaria de las mujeres a la hora de crear empresas. Torrent se apoya en datos objetivos, como los siguientes:

.- Según la Encuesta de Población Activa publicada por el Instituto Nacional de Estadística (INE) en 2010, las mujeres españolas continúan a la cola de Europa en lo que a emprendimiento se refiere, y en España la diferencia entre sexos también es importante.
.- En 2010, el Global Entrepreneurship Monitor (GEM) limitaba en un 36,4% la actividad emprendedora protagonizada por mujeres.
.- Según un estudio de la Confederación Nacional de Autónomos y Microempresas (CONAE), el 32,2% de los autónomos españoles son mujeres, un porcentaje que en diez años ha crecido un 45,4%, frente al 30,6% de incremento masculino.
.- El Parlamento Europeo, en la una resolución aprobada el 31 de mayo de 2011 sobre las mujeres empresarias en pequeñas y medianas empresas, insistía en que “el espíritu empresarial de las mujeres y las pymes gestionadas por mujeres son un medio clave para aumentar la tasa de empleo femenino, y éstas juegan un papel decisivo en el proceso de crecimiento de los países”.

Sin embargo, todo apunta a que este aumento de la presencia femenina en la creación de micropymes no significa que los avances en igualdad hayan sido suficientes. Según los expertos, uno de los principales problemas es la falta de toma de conciencia y de políticas de conciliación de las empresas españolas, ya que las dificultades para compaginar la vida familiar con el trabajo suponen un freno a la hora de iniciar un negocio.

Importancia relativa del Ibex

España es uno de los países de la Unión Europea donde las microempresas emplean a un mayor porcentaje de trabajadores, las que aportan el 70% del trabajo y el 80% del PIB nacional. “No es cierto que, para competir en un entorno global, hagan falta grandes empresas. Se puede competir siendo pequeño y estableciendo redes con otras empresas similares gracias a la tecnología”, sostiene Torrent, frente a la creencia de que son las grandes, las conocidas, las del Ibex, las que sustentan al país.

Galicia (42.2%) y Asturias (41.3%) son las comunidades que cuentan con mayor peso de autónomas dentro del colectivo, superando el 40% de representación de mujeres dentro de los autónomos. Por el contrario, Melilla (27.6%), Castilla La Mancha (28.35%) y Extremadura (30.56%) son las comunidades con menor porcentaje de mujeres dentro del RETA. Así, Lugo es la ciudad con más porcentaje de autónomas: de cada diez autónomos, cuatro son mujeres; por el contrario, en Soria, solamente dos de cada diez autónomos, son mujeres.

Creadoras de empleo

Según una encuesta propia, FOPAE señala que nueve de cada diez socias (88.8%) tienen a su cargo, al menos, un asalariado. De esta manera, además del aumento sostenido de autónomas, la generación de empleo que promueven las mujeres es mayor al 83.8% de los hombres, que, en la misma encuesta, responden tener al menos una persona a su cargo. Sin embargo, en cuanto a las previsiones para 2012, el mismo número de hombres y de mujeres señalan que no tienen previsto contratar -ocho de cada diez autónomos-. En palabras de Abiétar, “la falta de contratación, sin distinción de género, es un dato poco alentador pero, afortunadamente, reversible. La aplicación de medidas adecuadas por parte de la Administración permitirá alivio a la asfixia económica que vive el colectivo; así, los profesionales por cuenta propia dejarán de preocuparse por sobrevivir a la crisis y podrán pensar en la generación de empleo”.

Abiétar incide en la importancia de las mujeres autónomas para el colectivo. Y sostiene al respecto: “Ellas han demostrado la fortaleza del colectivo y deben ver cómo su apuesta por el autoempleo se ve respaldada. De esta manera, solicitamos a la Administración medidas especificas para el colectivo de mujeres autónomas que se encuentra luchando contra la mala situación económica”.

La Federación  de Organizaciones de Profesionales, Autónomos  y Emprendedores (FOPAE) es una organización sin ánimo de lucro que tiene como misión representar, defender y promover los derechos de los microempresarios, profesionales y autónomos de España ante Instituciones Públicas y Privadas. Representa a más de 227.000 autónomos.

Mientras eEl pasado 22 de febrero, Día de la Igualdad Salarial, el Ministerio de Sanidad, Política Social e Igualdad, hacía publico un dato: en España las mujeres perciben un salario anual un 22% menor al de los hombres, la consultora Mercer acaba de divulgar uno que destaca que el salario de las mujeres directivas es inferior al de los hombres en toda Europa, donde la mayor disparidad salarial se produce en Alemania, con un 22% de diferencia, mientras que en España se sitúa en un 18% menos. Y estos son porcentajes referidos al salario fijo, que aumentarían si se incluyera también la parte variable.

Los puestos directivos son definidos en este estudio como aquellos que ocupan una silla en los comités de dirección de las empresas, mientras que los mandos intermedios serían aquellos que están al frente de un departamento. En Europa Occidental, la mayor disparidad salarial se da en Alemania, donde las mujeres directivas cobran un 22% menos que sus homólogos masculinos, seguida por Austria (-20%), Suecia (-19%), España y Grecia (-18%), Francia y Holanda (-14%), Dinamarca (-12%), Irlanda (-10), Italia, Finlandia, Reino Unido y Portugal (-9), Noruega (-8%), Suiza (-7%) y Bélgica (-6%). En España, la compensación total en mediana de mujeres directivas, que incluye salario fijo y variable, es de 105.641 €, 22.853 € menos que los hombres, que ganarían una media de 128.494 €.

Los datos muestran que dentro d Europa Central y del Este, las mujeres en Bulgaria ganan un 5% más en términos de compensación total que sus compañeros hombres, mientras que en Rusia ganan alrededor de un 3% más. En Lituania, las mujeres cobran un 18% menos que los hombres, seguida por Rumanía (-14%), Hungría (-14%), Hungría (-13%), Serbia (-12%), Eslovaquia (-11%), Polonia (-10%) y la República Checa y Ucrania (-5%).

Dentro del área de Oriente Medio y África, en los seis países con una muestra aceptable para establecer comparaciones, la disparidad salarial en términos de compensación total sería de -15% en Marruecos, -12% Emiratos Árabes Unidos y -1% en Turquía. En Qatar, las mujeres cobran un 38% menos que los hombres, mientras que no se disponen datos de Arabia Saudita debido a la falta de mujeres directivas.

“Resulta interesante que exista esta brecha salarial tanto en los puestos directivos como en la alta dirección. Dado el énfasis que está poniendo la Unión Europea y los diferentes gobiernos en la paridad salarial y el valor que las mujeres aportar al capital humano de una compañía, sería prudente que las empresas se aseguren de hacer todo lo posible para crea una fuerza laboral diversa”, comenta Rafael Barrilero, socio de Mercer.

La brecha salarial, según Mercer

“Hay muchos factores que influyen en las diferencias salariales por razón de género. Las mujeres, más numerosas que los hombres, tienden a entrar y salir de la fuerza laboral activa debido a la maternidad. Muchas mujeres se ven obligadas a trabajar a media jornada para compatibilizar la vida laboral con la personal. Esto tiene un alto impacto, no sólo en el número de mujeres en puestos directivos, sino también en sus salarios. Una mujer podría tener un salario menor por el hecho de que los cinco años que tuvo jornada reducida por el cuidado de sus hijos, a ojos de la empresa, podrían significar cinco años menos de experiencia y que se ha ralentizado su carrera”, argumenta Barrilero.

“Los trabajadores con jornada reducida normalmente ganan menos que sus compañeros a jornada completa y pueden ser considerados en algunas empresas como menos leales y comprometidos. Esto puede desencadenar la pérdida de oportunidades de promoción y aumentos salariales. Esto es un tema cultural y todavía representa un obstáculo que muchas mujeres tienen que afrontar en muchas compañías hoy en día, incluso aquellas organizaciones que aparentemente impulsan el trabajo a media jornada como parte de sus planes de igualdad”, añade el socio de Mercer.

‘Segregación ocupacional’

Otra causa de la brecha salarial, según Mercer, es la “segregación ocupacional”. Este término es utilizado para describir cómo los puestos de soporte, o funciones, como Recursos Humano y Marketing, tienden a estar dominados por mujeres. Estos puestos normalmente reciben salarios menores y se consideran menos críticos para el negocio, como por ejemplo ventas u operaciones, que suelen estar dominados por hombres. Aunque la compañía tenga el mismo número de hombres y mujeres en puestos directivos, su rol en la jerarquía corporativa (la segregación ocupacional) muestra que las mujeres reciben un salario menor que los hombres.

“La educación también tiene parte de culpa en perpetuar esta situación. Si se educara a hombres y mujeres con la idea de que todo se puede conseguir, la segregación ocupacional no tendría tanta importancia y las compañías tendrían una fuerza laboral mucho más diversa y se perdería mucho menos talento. Esto puede ser una ventaja enorme para las empresas, ya que ampliaría su cantera de talento, reduciría la desaceleración y el absentismo, al mismo tiempo que aumentaría la innovación y la creatividad”, afirma Barrilero.

Descargar el informe de PwC sobre La mujer directiva en España.

Más del 60% de las persona que lograron un título universitario en 2010 fueron mujeres. El 45% del mercado laboral (tanto el general como el denominado de alta cualificación –ingenieros y licenciados–) es femenino. Sin embargo, la presencia de mujeres en los cargos de alta dirección no alcanza el 10%. Son los datos revelados en el informe La mujer directiva en España, elaborado por PwC conjuntamente con Isòtes.

El estudio analiza la carrera de las directivas en la empresa española, a partir de una encuesta online a más de 800 directivos y entrevistas en profundidad a 65 ejecutivos de primer nivel. El informe enumera las barreras de entrada con las que se encuentran las mujeres a la hora de poder acceder a puestos de alta dirección, y plantea algunos mecanismos para superarlas. La dificultad para conciliar familia y trabajo, los patrones masculinos presentes en algunas empresas, los sistemas de promoción no siempre basados en la meritocracia y la menor visibilidad de las mujeres son algunas de las piedras del camino que se están encontrando las mujeres que ocupan mandos medios.

El informe destaca que la presencia de las mujeres es escasa en los cargos de alta dirección. Pero tampoco en los consejos de administración de las empresas españolas las mujeres tienen toda la presencia que deberían: casi un 70% de las empresas españolas no incorpora consejeras en estos consejos. En las cotizadas, la representación femenina alcanza un 11%, y se ha mantenido estable en los últimos dos años.

Los datos mejoran si se atiende a los cargos directivos funcionales, donde la presencia de la mujer se incrementa hasta un 30%. Las áreas con mayor presencia son la dirección de comunicación/marketing (42%), la de la asesoría legal y jurídica (34%) y la de recursos humanos (30%). En cambio, las mujeres casi desaparecen de áreas como la dirección de IT o la dirección comercial y de ventas. Sobre la distribución de las mujeres en los cargos directivos por sectores de actividad, el informe subraya el sector público, el de salud y el de entretenimiento, con un 22%, un 21% y un 20% respectivamente, como aquellos en los que las mujeres tienen un mayor peso.

Los porcentajes mejoran ligeramente fuera de nuestras fronteras. A nivel mundial, en las grandes cotizadas, el 10% de los consejeros son mujeres, una cifra muy similar a la española. Entre los países que se encuentran en la parte alta, destaca entre otros, Noruega, el primer país en implantar un sistema de cuotas, en 2002,  y Francia, el último en llevarlo a cabo en 2011,  que es el país que ha experimentado un mayor crecimiento en el último año.

Por último, se incluyen una serie de propuestas para diferentes colectivos. Para Isabel Linares, senior counsellor de PwC, “estamos ante un asunto complejo, con múltiples variables y sólo la acción combinada de empresas, medios de comunicación  administración pública, headhunters, escuelas de negocios y de las propias mujeres conseguirá un incremento significativo de la presencia de la mujer en la dirección de las empresas. Hay correlación entre mujeres en la alta dirección y los resultados empresariales. Si  conseguimos incorporar todo este talento femenino, será bueno para las propias mujeres, para las empresas y para la sociedad”.

El Ibex, más femenino

En más de la mitad de las compañías del IBEX 35 la presencia de mujeres en consejos de administración no llega al 10%. No obstante, según un estudio presentado por Nuria Chinchilla, profesora del IESE, y la consultora Inforpress en el I Foro de Mujeres con Poder, el peso de las mujeres en los consejos de las empresas del Ibex-35 ha avanzado del 5% al 12% en los últimos cuatro años.  El estudio, que califica la evolución de “tremendamente lenta”, pone de manifiesto que:

.- Hay 63 mujeres dentro de los órganos decisorios de las principales empresas españolas, nueve consejeras más que en 2011.
.- Caixabank y FCC son las empresas que cuentan con más mujeres dentro de sus Consejos de Administración con 5 mujeres cada una.
.- Endesa, Gas Natural y Técnicas Reunidas son las únicas compañías que aún no tienen presencia femenina en sus órganos de poder.
.- Pese a la mejora, se está aún lejos de plasmar las recomendaciones del Código Unificado del Buen Gobierno en diversidad de género.

Chinchilla destaca que “las empresas mejores apuestan por la diversidad en los Consejos. El avance sigue con naturalidad. No hay que forzar artificialmente el ritmo”. Nuria Vilanova, presidenta de Inforpress, hace hincapié en el carácter positivo de los datos afirmando que “la incorporación de mujeres ejerce una influencia positiva que mejora también en los órganos de dirección”.

Descargar el informe de PwC sobre La mujer directiva en España.