Las empresas son personas. Están formadas por personas. Si no hay personas no hay empresas. Dos personas se relacionan entre ellas. Varios cientos de personas producen miles de relaciones al día. Las empresas son relaciones entre las personas. La calidad de las relaciones depende de la emocionalidad de las personas que están involucradas, de su inteligencia emocional.  Podemos hablar de números, procedimientos, metodologías, cadenas de valor, y de todo lo que queramos, pero en realidad, dominada la técnica, nos ahogamos por la emoción.

Porque no somos duchos en ella, ya que venimos de un sistema nacido en la época de la Revolución Industrial, donde primaba la producción en serie. No es malo, pero el mundo va cambiando y evoluciona, camino de la libertad individual, de la capacidad de elegir, y de la capacidad de hacer escuchar la propia voz, y las empresas debemos adaptarnos a ello. Debemos aprender a ser humanas, a manejarnos en el mundo emocional, y gestionar desde un equilibrio entre el lado técnico y el lado emocional.

Charles Handy, hace muchos años, en su libro El elefante y la pulga, decía: “Los valores, las creencias y las emociones son materia esencial para la formación de directivos. Dejarlas fuera es arriesgarse a ignorar la humanidad, que es el corazón de cualquier organización”.

Para no dejarlas fuera, no tenemos que invertir grandes cantidades de dinero, ni rompernos la cabeza para implantar procedimientos complejos. Tenemos todo lo que necesitamos. Lo único que tenemos que hacer es entrenarnos, abrirnos a mirar de otra manera. Y a dejarnos mirar de otra manera. Y a aprender de esas dos nuevas formas de mirar.

Si cualquier músico, cualquier actor, o cualquier deportista entrenan muchas horas antes de salir a escena, ¿por qué nosotros no entrenamos las situaciones difíciles, y las no tan difíciles, que vamos a encontrarnos en el día a día de la empresa?

Si tenemos una negociación complicada, una conversación difícil, una reunión en la que nos jugamos una refinanciación, y cuestiones semejantes que pueden complicar la situación y viabilidad de la empresa, es mucho mejor si vamos preparados. Si hemos entrenado esas situaciones en un entorno en el que podemos descubrir formas diferentes de enfrentarlas y de negociar, con feedback constructivo y recurrente.

Aprendizaje experiencial

La idea de entrenarse para el trabajo en la empresa no es nueva. Pertenece a lo que se denomina aprendizaje experiencial, o learning by doing, y se utiliza desde hace más de 30 años por miles de organizaciones, en distintas formas, para mejorar las habilidades y competencias de sus colaboradores. También son utilizados por las escuelas de negocio más prestigiosas del mundo. Es el caso de Harvard, que acaba de cambiar la forma de abordar sus MBAs a través del programa FIELD o la MIT’s Sloan School of Management, donde hace muchos años que disponen de laboratorios de entrenamiento, por ejemplo, el Trading Lab.

Nosotros creemos en un entrenamiento que proporcione, al menos, dos tipos de miradas. Una mirada técnica, que comprende y conoce el problema o la situación que se entrena, y una mirada humana, que comprende y conoce la psicología, el lenguaje, y las emociones. Esto posibilita la creación de un espacio o laboratorio donde se llega al dominio técnico a la par que se desarrolla la inteligencia emocional, reforzándose ambas mutuamente, en un proceso sin fin. El no conseguir el objetivo o el éxito es un acicate para seguir probando, para evolucionar y crecer.

Las personas que se han sumado a estas iniciativas declaran haber ganado seguridad, confianza, libertad de actuación, conocimiento de sí mismos y de los demás.  También identificación de fortalezas que no creían tener, y descubrimiento de cómo utilizar sus aparentemente debilidades como fortalezas, amén de obtener mejores resultados, mayor cohesión de sus equipos de trabajo, mayor escucha y respeto por las opiniones de los demás, y mejor “sentimiento” de empresa.

La emoción pesa en la cuenta de resultados. Y ese peso se transformará en una palanca para conseguir mejores resultados en el momento en el que decidamos entrenarnos de forma sistemática, en buenos espacios y con buenos entrenadores. La supervivencia de nuestra empresa está en juego. ¿Por qué no intentarlo? No se pierde nada, y se gana mucho.

Oliva González González es doctora  en Ingenieríao de Caminos, Canales y Puertos. Executive  MBA por el IE Business School y Coach Ejecutivo, es socia-directora de MyO Company y consejera de dos empresas.  Con cerca de 20 años de experiencia profesional, especialista en el desarrollo técnico, empresarial y humano, de personas y empresas. Es también mentora de start-ups de innovación tecnológica en la red de mentores de la Comunidad de Madrid.

Más información
.- Ver en Youtuve una presentación de MyO Company.
.- Descargar el artículo de Harvard Business Review, titulado Making Strategy: Learning by doing, de Clayton M. Christensen.
.- Leer el artículo, publicado en CNN, Why using improvisation to teach business skills is no joke (Por qué no es anecdótica la utilización de  la improvisación para entrenar en habilidades de negocio), de Mark Tutton.

Esta actitud de la distribución ha supuesto dos ventajas para los distribuidores: evitar la comparación directa de precios de venta al consumidor con su competencia y beneficiarse del precio de compra más ventajoso, lo que le permite reducir el precio de venta al consumidor final, conservando un margen satisfactorio. Además se puede favorecer a través de dichos productos una fidelización de los clientes a una cadena.

Inicialmente, las MDD fueron asociadas a productos de calidad inferior. En 1976, Carrefour lanzó al mercado productos con una calidad en paridad con las marcas nacionales, lo que supuso una competencia directa con las grandes marcas del mercado.

Desde su aparición, los fabricantes se han dividido, optando unos por fabricarlas y otros negándose a ello. Los que fabrican estas marcas se apoyan en los volúmenes adicionales que les aportan, en la posibilidad de una óptima utilización de las fábricas, en poder referenciar otro producto en el distribuidor, y en que no hacerlo facilita la entrada de la competencia.

Por contra, los que se niegan a fabricarlas se apoyan en la disminución de imagen de marca que ello supone, en el riesgo de des-referenciación en otros establecimientos competencia de la cadena suministrada, en el riesgo de concentrar la venta en la cadena, y en las implicaciones en las normas de producción de los productos propios movidos por las necesidades de las MDD.

Pero las MDD ya forman parte de la oferta aceptada por los consumidores. No obstante, la penetración de las mismas varía por mercados y países, y esto cambia en función de la tecnología y en la importancia en la imagen y el status social.

En las MDD es esencial que siempre se dé un elemento comparativo en las mismas, utilizando una doble comparación,  de  un  lado  con  la  marca  líder  y  de  otro  con la marca de fabricante de primer precio.

La problemática de la competencia de las empresas de la distribución es la fidelización de su clientela. Las MDD no se deben considerar sólo como las marcas menos caras, la calidad del producto debe ser similar a la de las marcas del fabricante.

La estrategia de las MDD es la de posicionarse de forma preferente en el lineal, lo que supone una competencia desigual para las marcas de los fabricantes, que tratan de defenderse a través de una estrategia de multiplicar las referencias y de introducir nuevos productos para ocupar más espacio en el lineal.

La mayoría de los detallistas, al establecer marcas propias, reducen el número de marcas de fabricante ofertadas al público, quedándose con la marca líder indiscutida o con la de uno de los líderes, si aquella no existe. El hecho de fabricar MDD demuestra una voluntad de colaboración por parte del fabricante, pero conlleva también importantes riesgos, como el compartir el conocimiento de los costes de fabricación.

Acciones de co-marketing

La fabricación de MDD implica, en ocasiones, la producción de series pequeñas, por lo que se necesita una previsión precisa. Las fechas de caducidad de los productos no permiten producir mercancía en los períodos elegidos por el fabricante. Los crecimientos de participación de estas marcas en sus mercados motivados por la crisis económica, esta impactando claramente en las  marcas de fabricantes que reaccionan con acciones de co-marketing para tratar de frenar la pérdida de cuota de mercado.

La innovación y la calidad toman cada vez más peso en las estrategias. El consumidor y las redes sociales están actuando de forma ágil en transmitir las experiencias de consumo, un reto para fabricantes y distribuidores.

Eso quiere decir que si invirtiéramos cinco años en estudiar la carrera de Derecho, y sólo por ser licenciados creyésemos que ya somos competitivos en el mercado de factores de trabajo, a no ser que nuestro país fuera un gran generador de litigios, la realidad es que sólo sabríamos lo mismo que muchos otros, un juego donde la oferta de licenciados (en este caso) supera con creces la demanda de los mismos. Y así vemos como jóvenes con carrera hacen fotocopias y llevan cafés.

Tanto si queremos tener nuestro propio despacho como si queremos que nos contraten, salvo que tengamos una habilidad clave y evidente que aporte valor real y económico al negocio, la economía de mercado nos va a maltratar, pues hay muchos, muchos más que saben hacer más o menos lo mismo que nosotros. Con lo que escogerán al más económico.

Muchas empresas se han creado de forma parecida. Se montan porque se sabe hacer algo que saben hacer muchos y porque parece que pueden tener clientes. Pero viene la contracción del ciclo económico, el tamaño de mercado se reduce y resulta que la empresa no tiene nada que la diferencie de forma evidente del resto de los competidores, algo que el cliente perciba como superior… De tal manera, estamos al albur de lo que dicten los ciclos, los gobiernos y la macroeconomía del país, pues lo que vendemos lo venden muchos otros de manera muy similar. Y podríamos decir lo mismo de nuestras operaciones, producimos de igual manera que producen muchos otros.

Ser innovador es ser diferente. Es no tener complejos. Es romper las reglas, salir del montón y hacer algo de valor. Para eso hay que cultivar habilidades singulares que sustenten procesos únicos, estrategias maestras y productos propios y difícilmente imitables, aunque sirvan para solucionar los problemas de siempre. De esta manera habremos creado un monopolio. Así, el cliente al que le guste el producto no encontrará otro igual. Cuando el tamaño de mercado se contraiga, la bajada del consumo será mucho menos que proporcional a la de la competencia. E incluso muy posiblemente se podría crecer, pues la crisis elimina a muchos competidores del mercado y limpia el sector de ruido publicitario (los competidores que sobreviven rebajan los presupuestos de comunicación y marketing dando mayor notoriedad al que continúe comunicando).

Veo no pocas veces, en mis programas de formación, que muchos empresarios comparten sus experiencias de optimización de recursos. Pero son muy pocos los que pueden explicar cuánto tiempo invierten al año en desarrollar algo que no están haciendo sus competidores, o en romper de forma habilidosa los cánones productivos del sector.

‘Fabricar’ una paloma

¿Y esto cómo se hace? Pues como un truco de magia… buscando el mejor que podamos hacer (un buen indicador, el que más aplausos genere), invirtiendo tiempo, dinero y energía en aprender el truco, y ensayarlo hasta que la ejecución sea perfecta, y localizando un escenario para hacer el show… Cuando los competidores y los clientes vean la actuación, percibirán con admiración únicamente magia. Porque ellos sólo ven movimientos hábiles y naturales, aunque detrás haya habido muchos ensayos. No sabrán cómo lo haces, ni cuánto te ha costado realizarlo, sólo sabrán que con un sombrero y un pañuelo eres capaz de fabricar una paloma…

Además, en un mundo de gran acceso a la información, de redes y facilidades tecnológicas, es mucho más sencillo y hay muchas más alternativas disponibles a la hora de elegir nuestra “cartera de trucos”. Si bien hay que tener en mente que inventar es descubrir algo nuevo o una mejor forma de hacer algo antiguo, no hemos de olvidar que innovar es saber monetizar y rentabilizar una invención. Ambas caras de la moneda son necesarias en el mundo de la empresa. Algunos entes públicos hablan de su capacidad de innovación cuando en realidad no innovan, sólo inventan, pues sus investigaciones no están orientadas a satisfacer mejor las necesidades de un cliente.

Vivimos en la dictadura del día a día, las prisas, resolviendo urgencias. Apostar el 100% de nuestro tiempo y energía en esa línea no tiene un gran futuro. Podremos marcar la diferencia cuando seamos capaces de hurtar horas a la semana para construir algo con sentido y que nos fortalezca. Empecemos por desarrollar las habilidades del equipo, seamos los más certeros en determinadas competencias clave de nuestro negocio, y los productos o procesos singulares y diferentes brotarán de forma natural. Poseer determinado conocimiento es lo que se llama “una condición higiénica del mercado”, es una condición necesaria para permanecer en él pero no te da ninguna ventaja.

El conocimiento que tienen todos está bien, pero hoy no basta, hay que evolucionarlo más allá de lo común y luego saber hacerlo líquido. La verdadera dictadura no es la del día a día, sino estar en el cesto de lo común que nos somete al inexorable dictado de la competencia perfecta, y en consecuencia vienen nuestras interminables jornadas laborales. ¿Queremos ser libres?, seamos lo escaso del mercado, seamos valientes, seamos únicos.

Alexis Díaz Lorenzo es director en LowCostConsulting Concept. Inició su carrera profesional como adjunto al jefe de Producción de Atlantic Cooper y después se incorporó como jefe de Compras y Sistemas en CunextCopper Industries, donde llegó a ser adjunto a la Dirección Financiera. También fue gerente en GB Consulting&CorporateFinance. Es licenciado en Derecho, máster en Dirección Estratégica de Comunicación y Marketing y MBA con especialización en Finanzas y Marketing por ESADE Business School. Y tiene un postgrado en Contabilidad y Fiscalidad.

Las empresas ahora no se adaptan a formaciones típicas o estandarizadas, son las formaciones las que se adaptan a cada tipo de cliente y necesidad. Las  compañías necesitan actualizar y gestionar más eficientemente los pocos recursos que tienen, y para ello, necesitan que las formaciones sean a medida y flexibles; cada empleado, departamento y empresa requiere un plan de formación a medida.

Afortunadamente, muchas empresas ofrecen planes de formación adaptados a cada cliente en contenido, duración, fecha, horario y lugar. Gracias a esta flexibilidad, las empresas deciden quién, qué, cómo y cuándo poner en marcha sus planes de formación.

Nos encontramos con necesidades diversas dentro de una misma empresa, y para cada una de ellas hay una solución a medida. Existe el uniforme para todo un equipo, el uniforme para cada puesto (jugadores, porteros, árbitros…) y, por último, el traje a medida para cada persona.

Fundación Tripartita

En el año 2011, sólo 432.000 empresas aprovecharon las bonificaciones mediante la Fundación Tripartita. La cuestión es… ¿por qué no lo hicieron todas las empresas, ya que es una de las mejores inversiones para la empresa y para el empleado, y el coste es casi nulo?, ¿por qué las empresas lo dejan pasar año a año? En muchas ocasiones, porque las empresas desconocen su existencia. Las empresas, en general las pymes, tienen una gran oportunidad de invertir en formación a coste muy bajo o cero.

El presupuesto de la Fundación Tripartita para 2011 fue de 3.013 millones. La mayor parte (1.979,8 millones) procedía de la aportación mensual de los trabajadores. El resto lo aportaron el Servicio Público de Empleo (934 millones) y el Fondo Social Europeo (100 millones).

La Fundación Tripartita está participada por la Administración, los empresarios y los sindicatos. Su financiación procede de la recaudación de las cuotas de formación profesional —0,70% de la base de cotización por contingencias comunes a la Seguridad Social: el 0,60% lo aporta la empresa y el 0,10% el trabajador— (casi 2.000 millones de euros en el conjunto nacional en 2011), del Fondo Social Europeo (100 millones) y del Servicio Público de Empleo Estatal (934 millones).

Rosa Quiñones es sales manager de CICEmpresas, el área de formación in company de CICE, la Escuela Profesional de Nuevas Tecnologías. Previamente, desarrolló su carrera profesional también como sales manager durante tres años en Learning Training & Consulting. Con una dilatada experiencia en el área comercial y en la gestión de equipos, ha trabajado en empresas como Dell Computer, Halifax Bank o BSCH.

El negocio tradicional de los bancos (que muchos de ellos no deberían haber abandonado nunca, lo que les hubiera evitado muchos problemas), consiste, de forma muy sencilla, en conseguir dinero, normalmente barato (véase en este sentido el 1% de la barra de liquidez del Banco Central Europeo) y dedicarlo a la concesión de préstamos y créditos a un tipo superior, consiguiendo como beneficio la diferencia entre el tipo cobrado y el tipo pagado por los recursos (el conocido como margen de intermediación).

Para esta concesión de préstamos, los bancos analizan el riesgo percibido de los clientes, esto es, si van a ser capaces o no, asignando probabilidades, de devolver el dinero prestado más los intereses. Es por ello que les resulta muy sencillo, de forma acentuada en los momentos actuales, prestar al Estado, vía compra de Deuda Pública, que destinar ese mismo dinero a financiar empresas -en dificultades y con un escaso mercado por la falta de consumo-, autónomos –con una alta tasa de morosidad- o emprendedores –con un alto nivel de riesgo-.

Economía productiva

Seamos serios, la forma de conseguir que el dinero fluya a la economía productiva (estamos considerando que la Deuda Pública no lo es y en un alto porcentaje esta premisa se cumple) es dejando dicha economía productiva como la única posibilidad de inversión a los bancos. Lo que queremos decir es que si se reduce drásticamente el déficit público, incluso si se elimina, y si se deja de acudir al endeudamiento por parte del Estado (si realmente se hace un estudio y una reforma de las duplicidades o triplicidades de nuestras administraciones, por la vía del gasto todo lo anterior es posible, de verdad), los bancos casi estarán obligados a prestar a empresas y familias, pues será la iniciativa privada la única alternativa con la que contarán para invertir sus recursos y cumplir su función y ganar dinero.

Esto es simplemente el evitar lo que se conoce como efecto expulsión (crowding out) del sector privado respecto al público. ¿Una visión demasiado simplista? A veces lo complejo no es la solución, sino parte del problema.

Ignacio López Domínguez dirige el Centro de Investigación Financiera de la Universidad de Nebrija. Director durante siete años director de la revista profesional de gestión financiera Banca & Finanzas, cuenta con más 12 años de experiencia en el sector editorial, como director de publicaciones y editor. Ha sido director financiero de empresas y analista financiero en sociedad de valores. Actualmente, desarrolla su carrera en el ámbito docente, en la Universidad Complutense y Universidad de Nebrija. Ha publicado, entre otros: Opciones y futuros, Cobertura del riesgo de interés y de cambio, Cómo elegir un fondo de inversión, y Cómo gestionar las finanzas a través de Internet.

.- Asistir al departamento de suscripción, evaluando los riesgos que puedan provocar daños materiales para posteriormente emitir informes de recomendaciones, con el fin de reducir o eliminar los peligros encontrados durante las auditorias.
.- Proporcionar un servicio efectivo y profesional de ingeniería de prevención de pérdidas a empresas, trabajando de una manera cercana y adaptándonos siempre a sus necesidades.

Avalados con la certificación ISO 9001:2000, a la hora de evaluar riesgos, nuestro departamento se enfrenta a dos situaciones diferentes. En los riesgos industriales , se analizan las características del proceso productivo y cómo en ellos intervienen elementos susceptibles de generar un incendio o explosión. En los no industriales, el análisis se centra principalmente en los sistemas de protección instalados, así como los procedimientos preventivos que han de llevarse a cabo para minimizar los posibles riesgos.

Aunque todo esto suene a situaciones lejanas a escala doméstica, no lo es tanto si se tiene en cuenta que las viviendas cuentan (a menor escala) con cocinas, instalación eléctrica, instalación de gases combustibles (bombonas de butano o gas natural) o calderas para calefacción y agua caliente sanitaria. Es frecuente encontrar empalmes de cables por simple retorcimiento que se realizan de forma provisional y se convierten en definitivos, regletas de conexión sobrecargadas, protecciones y cableado antiguo que comportan focos de sobre-temperatura que pueden provocar un incendio. Igual de frecuente es encontrar calderas e instalaciones de bombonas de butano mal mantenidas, mal instaladas o con las rejillas de ventilación tapadas, que en este caso, el riesgo que comporta principalmente es el de explosión.

Estadísticamente, y desde un punto de vista industrial, las principales causas de riesgo de incendio y explosión son las instalaciones eléctricas y los trabajos de corte y soldadura. Los riesgos que comportan las instalaciones eléctricas vienen principalmente tanto de la parte de media tensión (transformadores de potencia) como de la parte de baja tensión (cableado, protecciones eléctricas, motores, otros receptores, etc.). Instalaciones sobrecargadas, mal instaladas, materiales no adecuados y ausencia de mantenimientos periódicos generan situaciones de riesgo que en cualquier momento pueden generar un siniestro. De igual manera, los trabajos en caliente como son corte y soldadura, bien por prisas de los operarios o bien por falta de formación, son generalmente realizados sin medidas preventivas.

Pérdidas patrimoniales

En la mayoría de los casos, los siniestros no ocurren en el mismo momento de realización de dichos trabajos, sino que ocurren incluso transcurridas unas horas, cuando no hay ya presencia de trabajadores en la fábrica. Las pérdidas patrimoniales por un siniestro de estos tipos (en caso de no ser controlados a tiempo) son elevadas, si bien, por pequeño que sea, afectará en mayor o menor medida a las operaciones normales de funcionamiento de la empresa que irá desde varios días hasta meses.

Existen medidas que previenen este tipo de riesgos. En cuanto a instalaciones eléctricas, desde un punto de vista legal, los organismos de control autorizados deben realizar inspecciones periódicas, tanto a instalaciones de media tensión como de baja tensión. La electricidad, como bien es sabido, es “algo que no se ve”, o mejor, “no se veía”. Desde hace cuatro décadas, se han desarrollado análisis termográficos, cuya misión es la de detectar sobrecalentamientos en las instalaciones que denotan tanto mal funcionamiento como sobrecargas. Otra veces, incluso visualmente dentro de los programas de mantenimiento preventivo, se pueden detectar problemas dentro de cuadros eléctricos, cableado, receptores, etc. En cuanto a trabajos de corte y soldadura, las medidas se basan fundamentalmente en la comprobación de áreas libres de elementos combustibles, el refuerzo de personal y vigilancia de las áreas durante y después de los trabajos y el aumento (en la medida de lo posible) de elementos de protección contra incendios.

La identificación de riesgos por parte de nuestro departamento es uno de los aspectos más importantes para nuestros asegurados. Con las auditorias de prevención, nuestro objetivo es su identificación y evaluación, estudiando medidas y generando una serie de recomendaciones que minimicen las causas. De esta manera, se trata de apoyar la mejora de los niveles de protección patrimonial y también de los niveles de seguridad humana. Para llegar a entender la importancia de estas medidas, son numerosos los ejemplos  donde incendios y explosiones han causado no solamente daños a la propiedad, sino pérdidas humanas.

En todos los casos se puede encontrar un elemento común: la falta de medidas adecuadas de protección contra incendios, tanto físicas como preventivas. Por este y otros motivos, nos esforzamos día a día para tratar de mejorar la seguridad del cliente, mediante la implantación de medidas preventivas necesarias y óptimos sistemas de control y extinción que minimicen cualquiera de los posibles riesgos existentes.

José Ángel Salgado es Ingeniero de Riesgos en el departamento de Property de Chartis Insurance. Anteriormente, ha trabajado en diversos proyectos de actividad de establecimientos industriales, supervisando instalaciones eléctricas, licencias ambientales y sobre todo,  medidas de protección contra incendios. Es ingeniero Industrial, en la especialidad de  Electrónica Industrial, por la Universidad de Salamanca.

Existe muchísimo miedo y creemos que eso es un impedimento. Valiente no es el que no tiene miedo, sino el que lo supera. Muchos pensaréis que para emprender hoy en día hay que estar un poco loco, y efectivamente eso es así. Es más, yo siempre he pensado que todo emprendedor tiene una importante dosis de locura, pero piénsalo bien, ¿no te gustaría dejar la armadura y sacar tu potencial?, ¿no te estarás perdiendo algo importante y haciéndoselo perder a la sociedad?

Los recursos económicos son muy importantes. Incluso, como muchos de vosotros habéis indicado, sin una aportación inicial ni siquiera se puede constituir una empresa. Esto va sobre todo por los de las áreas de Económicas, Empresariales y Derecho (dentro de la que me incluyo), que rápidamente os habéis ido a los aspectos legales de la pregunta. Pero no debemos olvidar lo que voy a copiarle a Germán, una de las personas que ha participado en el debate, quien ha dicho que si hacemos una fiesta con mucho dinero, será una fiesta muy suntuosa, pero no nos garantiza que sea la más divertida.

Creo que refleja perfectamente el espíritu de la pregunta y, lo que es más importante, de la respuesta. Nuestros conocimientos, nuestra ilusión, nuestra perseverancia y nuestros contactos son un gran potencial y no debemos dejarlos en segundo lugar. Porque si no, ¿dónde los van a poner otros? Tenemos que creer en nosotros mismos, en nuestros valores diferenciales, en aquello que nos hace únicos.

Hasta hace relativamente poco tiempo nadie pensaba que podía montar una empresa sin un local, una oficina o una gran inversión en publicidad, algo que hoy es posible. No podemos olvidar que muchos de los negocios que hoy triunfan hace 10 años no existían, y ni siquiera se nos pasaban por la imaginación. Internet ha supuesto una gran ayuda, nos ha abierto un mundo de posibilidades. Le podemos mostrar al mundo nuestra diferenciación a un solo click. La solución está en nosotros mismos.

No olvidemos las crisis de 1929 ni de 1992. Esta última sí me tocó vivirla, además en el sector de la construcción. ¿Os habéis preguntado que poco hemos aprendido? La avaricia, la codicia y el cortoplacismo son los puntos comunes de todas ellas. La crisis en la que estamos es humana y, por lo tanto, la solución también tiene que serlo. Vamos a dejar de repartir pobreza y empezar a crear riqueza. Como dice mi buena amiga Pilar Gómez-Acebo, vamos a aumentar el diámetro de la tarta, y esto es un derecho y una obligación de todos.

Nos quejamos de que siendo la sociedad más preparada de la historia los resultados no nos acompañan. ¿Realmente somos la sociedad más preparada? Estamos educados en el tener, en lugar de en el ser. Nos han educado en acumular bienes que tememos perder, y no sabemos muy bien por qué. ¿No eres de los que te dedicas a acumular cosas superficiales?, ¿realmente las necesitas?, ¿no te gustaría hacer otras cosas? Estamos formados en conocimientos, ¿pero realmente sabemos qué hacer con ellos?, ¿somos tan duros psíquicamente como creemos?, ¿sabemos afrontar el fracaso? Se acabó el esquema racional del siglo XX, estamos en el siglo XXI y tenemos que convivir con el XIX y el XX, no es fácil, pero sñi apasionante. Como he comentado antes, la diversidad es un gran valor y hoy en día es posible, sólo lo diferente nos hace crecer.

Tan sólo me gustaría decirte que te atrevieses a ser tú mismo, sé egoísta, sólo si tú eres feliz podrás dar felicidad. Sé que esto puede parecer duro para muchos de vosotros que estáis ahora en el desempleo, pero pensad que quizá sea una oportunidad, la oportunidad de hacer aquello que nunca te hubieses atrevido, la oportunidad de conocerte un poco mejor y, lo mejor de todo, de gustarte.

Banco de Talento

Por último me ha encantado la idea de otro compañero de debate que ha hablado de compartir talento. Me parece una idea fantástica, y como sabéis los que me conocéis, me encanta meterme en todos los charcos. Que se lo pregunten a mi madre, esta afición viene desde pequeña, incluso en el aspecto literal, aunque no llevase botas de agua.

Estoy dándole vueltas a la idea de crear un Banco del Talento, ¿te parece buena idea? Pues vamos a ponerla en marcha entre todos. Mil gracias a todos por vuestras aportaciones y espero empezar a recibir ideas para el Banco del Talento.

María Antonia Rivilla es directora de Planificación y Desarrollo de Negocio en CESMA Escuela de Negocios.

Los haitianos, que forman un país caribeño con una población joven de algo menos de 10 millones de habitantes, manifestaron su deseo de cambio. Para mí, por todas estas circunstancias, por sus ganas de crecer, resulta verdaderamente especial que su máximo representante -el actual presidente de la República de Haití, Michel Martelly- y su  Gobierno me hayan designado como Embajador Itinerante de Haití, Responsable de la Inversión Internacional. Es desde luego un gran honor y, ante todo y sobre todo, una gran responsabilidad, porque Haití se merece cumplir sus sueños. Por eso acepté con honor esta designación, para trabajar con fuerza por un pueblo que se merece lo mejor y que está preparado para avanzar.

Los haitianos están trabajando y se merecen un presente y un futuro sólido, y lleno de oportunidades. Haití está renaciendo en todos los aspectos. En este sentido, es un país por y para descubrir, que ofrece multitud de oportunidades a los inversores.

Y es que Haití ha vuelto. Ha regresado con fuerza, abierto a la inversión y a los negocios. Y así lo confirman también los esfuerzos del Gobierno que están siendo encaminados a hacer de Haití un país competitivo, porque Haití cuenta con los fundamentos económicos para experimentar un crecimiento sostenido y seguro.

Turismo en el Caribe

De esta forma, existen áreas prioritarias que se están potenciando desde numerosos proyectos abiertos: agua y saneamiento, infraestructuras o educación. Y, sin lugar a dudas, existe en Haití un sector con un futuro innegable: el turístico.

Porque la carta de presentación no puede ser mejor. La naturaleza castigó a Haití con un terremoto, pero también le hizo el regalo de la maravillosa isla de la cual forma parte, donde posee playas envidiables, con una vegetación espectacular… Sin duda, más materia prima para un sector turístico aún sin explotar que debe dar sus primeros pasos de manera firme.

Insisto en este sector como estratégico. Algo que parece obvio, pero que no lo es tanto. Es estratégico porque está en el corazón del Caribe, con sus mismas playas y su misma naturaleza, mar y montaña, pero con una esencia única y diferente al resto de países maravillosos, por supuesto, que la rodean. Y escribo “única” sin que sea un tópico. El idioma, los orígenes culturales, la gastronomía y las costumbres son, por su historia y tradición, diferentes a las de los países que la rodean, lo que la convierten en un destino hasta ahora casi desconocido, pero ideal y diferente.

Por eso, puedo afirmar que el turismo en Haití crecerá y que Haití crecerá con el turismo, siendo esta área uno de los caminos que encontrarán los haitianos para desarrollarse profesionalmente. Y es que la materia prima de Haití no se puede obviar. Existe mano de obra cualificada, con lo que se allana el terreno para atraer inversión extranjera que contribuya al renacimiento, crecimiento y consolidación de este bello país caribeño.

Y desde el Gobierno se están promoviendo las inversiones y subvenciones para el desarrollo y explotación de zonas turísticas, para potenciar los alojamientos turísticos en las zonas urbanas y rurales, o los servicios de alimentación, atracción y ocio, etc. En este sentido, una de las acciones que se está proyectando es precisamente el apoyo al sector privado para que pueda mejorar y tener un futuro consolidado.

El potencial que tiene ahora el sector privado en Haití es inconmensurable. Es un negocio one to one, en el que los beneficios son mutuos; mientras las empresas encuentran en Haití un lugar propio para invertir, el pueblo haitiano encontrará desarrollo. Es decir, redundará en beneficios para las empresas y para los haitianos, que encontrarán el futuro de muchas generaciones que confían en estudiar, trabajar y salir adelante.

Las puertas a la inversión, a las oportunidades, están abiertas.

Antonio Sola (en Twitter, @AntonioSola_ ) es socio director de OstosSola. Es periodista y Master Business Administration (MBA) por el Instituto de Empresa. Vicepresidente de CERTAL y Embajador Itinerante de Haití, es experto en gestión de campañas políticas y electorales. Ha participado en numerosos procesos electorales, como es el caso del actual presidente de México, Felipe Calderón, el presidente de Guatemala, Otto Pérez Molina, el presidente de Haití, Michel Martelly, así como en otros países de Iberoamérica como Colombia, Perú, El Salvador o Argentina. Ha sido consultor principal en la campaña electoral  presidencial de Mariano Rajoy en 2008 y de Jaime Mayor Oreja, para las elecciones al Parlamento Europeo 2009.

Denominamos experiencia a todo tipo de interacción que se produce entre una empresa y sus clientes, cualquiera que sea el ambiente, los medios o las situaciones en que tiene lugar. La experiencia es esencial ya que los clientes no se comportan siempre de modo racional, las emociones son el resorte de la razón. Normalmente, según múltiples estudios, decidimos por lo emocional y justificamos con lo racional.

Cada vez que nosotros o nuestro negocio se interrelaciona con un cliente tenemos una oportunidad para influir en su percepción. Aprovechemos, por tanto, cualquier contacto para vender la empresa, siendo conscientes de que todos los detalles son importantes y de que la suma de ellos configura la experiencia que sentirán nuestros clientes durante la compra y consumo de nuestros productos.

‘Clientefilia’

Las experiencias positivas no suelen surgir de forma espontánea. En consecuencia, debemos planificar y desarrollar los procesos que contribuirán a su éxito. Para ello es fundamental orientar la compañía hacia el cliente (clientefilia), lo que implica centrarnos en las necesidades, deseos y demandas de los consumidores. Podemos establecer los siguientes pasos:

1.- Estudiar y analizar las experiencias de los clientes.
2.- Definir nuestro posicionamiento y la promesa de valor.
3.- Diseñar y planificar las experiencias teniendo en cuenta los proveedores de experiencias; esto es, desde las acciones de publicidad hasta la web, pasando por los propios empleados o la presentación del producto.
4.- Estructurar la interacción y el contacto.
5.- Retroalimentar.

En definitiva, si conseguimos crear experiencias positivas, placenteras y diferenciadas en nuestros clientes, lograremos establecer con ellos relaciones fuertes, duraderas y rentables.

Sergio Bernués Coré es director general de Marketing de Pymes Consultores y director asociado de Marketing de Servicios Consultores. Economista, es profesor del área de postgrado de ESIC Marketing and Business School y colaborador habitual de diversas empresas, instituciones y escuelas de negocios como consultor, formador, conferenciante y autor.

Yo, como sé de finanzas, me he propuesto ser un médico de medicina preventiva para las empresas. Está muy bien ser un gran financiero que aporta soluciones a las organizaciones cuando están enfermas, pero yo prefiero que no enfermen, o al menos que sean capaces de intentar prevenir los efectos negativos de enfermar, como la crisis.

Hay veces que siguiendo unos sencillos hábitos de alimentación, higiene, sueño y de ser feliz, se pueden prevenir muchas enfermedades. En las empresas pasa lo mismo. Al igual que es necesario hacerse análisis de sangre de forma periódica, debemos hacerle un análisis de ratios a nuestras empresas. Con eso sabremos cómo va nuestra rentabilidad económica, financiera, qué tal va la solvencia total y la financiera. Generalmente, tomando medidas a tiempo los problemas son mucho más fáciles de resolver. Muchas veces, si tengo azúcar basta con dejar de comer dulces.

Buscar la eficiencia

Pero los que nos dedicamos a esto de las finanzas no lo tenemos fácil. En general la gente cree que las finanzas son aburridas e incomprensibles, pero esto no es así, de verdad, créeme. Este año en CESMA hemos intentando crear un programa de finanzas para la prevención y detección precoz de problemas en las empresas. Tenemos que descubrir qué necesita nuestra empresa desde una perspectiva biológica y no sólo farmacológica. Es decir, no siempre se trata de recortar gastos, con la reducción de costes no se mejora la eficacia de las empresas. Sin embargo, con la mejora de la eficacia sí llegamos a una reducción de costes.

Con una mala nutrición se contraen enfermedades como la obesidad o la desnutrición. Lo mismo ocurre en las empresas: con unas malas prácticas se contraen enfermedades como la desmotivación o la falta de confianza, que al final nos llevan a problemas financiero-económicos. No debemos olvidar que la crisis en la que estamos es humana, y por lo tanto la solución también tiene que serlo.

Una gestión económica y financiera rigurosa es una exigencia ineludible para cualquier empresa, con independencia de las circunstancias de coyuntura. No obstante, en el contexto actual, la competitividad e incluso la supervivencia de las empresas pueden quedar condicionadas por el control económico de la eficiencia en costes, así como por la eficacia en la gestión anticipativa del equilibrio financiero de la empresa y de la negociación bancaria. Con ello, hoy más que nunca, el director financiero se configura como un puesto clave de apoyo a la dirección de las empresas.

No es lo mismo coste que gasto o inversión. ¿Tienes claros todos estos conceptos?, ¿no le estaremos echando la culpa de todo a las finanzas porque en el fondo es más fácil? Las aburridas e incomprensibles finanzas tienen la culpa de todo, ¿pero es del todo verdad? Cuando estamos en el paro, ¿todos los problemas se reducen a la falta de dinero?, ¿o también lo es el exceso de tiempo?, ¿sabes estar contigo a solas?

Creo que debemos ser más justos con las finanzas y no utilizarlas siempre como la excusa a todos nuestros problemas. Creo que si utilizamos unas finanzas preventivas en nuestra vida personal y empresarial las cosas no van a ir mucho mejor. Como se suele decir: “El dinero no da la felicidad, pero la disimula bastante bien”.

Espero haber cumplido mi objetivo y que hayas llegado hasta el final.

María Antonia Rivilla es directora de Planificación y Desarrollo de Negocio en CESMA Escuela de Negocios.