¿Pero  puede sobrevivir y prosperar en el siglo XXI esta gran innovación del siglo XX? La evidencia sugiere que probablemente no; el management moderno se está acercando a su momento existencial.

Las corporaciones cuyos líderes se presentan como los campeones del mercado libre en realidad nacieron para circunvalar dicho mercado. Eran una respuesta al reto de organizar miles de personas en diferentes lugares y con diferentes habilidades para desempeñar tareas complejas y  largas, como construir automóviles o proporcionar servicios telefónicos a países enteros.

En el mundo relativamente sencillo de 1776, cuando Adam Smith escribió su clásico La riqueza de las naciones, el propio interés ilustrado de los individuos contratando aisladamente unos con otros era suficiente para asegurar el progreso económico. Pero cien años más tarde la Revolución Industrial convirtió en peculiar la visión del señor Smith. Se necesitaban formas y medios nuevos para organizar a las personas y para la asignación de recursos para tareas más complicadas. De aquí que la corporación era la respuesta a uno de los problemas centrales de la era industrial.

Ese tipo de management trajo un aumento espectacular de las clases medias que tenían más recursos económicos y acceso a bienes y servicios, que proporcionaban a grandes masas de población lujo, o al menos bienestar material.

También ahora  es mayor nuestro nivel de consciencia, tanto individual como social. Hablamos de inteligencia emocional y de inteligencia social , conceptos que apenas tienen 25 años. Y esta evolución de los niveles de consciencia que hizo posible la revolución industrial , nos ha traído a la situación actual de malestar, descontento, desánimo con el management. En otras palabras, el mismo nuevo management que hizo posible el cambio de nuestras conciencias es el que ahora nos cuestionamos.

Un punto de vista evolutivo
La dirección de empresas consiste en un diseño que induce a otros a coordinar sus acciones o metas con las del propio directivo para promover las acciones o metas de este último. Por lo tanto, los seguidores, los empleados, con frecuencia incurren en costes cuando adoptan las metas del directivo; pero, por supuesto, pueden existir ventajas compensadoras.

La literatura evolutiva a veces sugiere que el liderazgo es un subproducto de la dominación: individuos subordinados siguen al que tiene mayor rango en la realización de una actividad, porque también los seguidores tienen la oportunidad de lograr sus metas; por ejemplo, la protección. Esta hipótesis predeciría una correlación positiva entre dominio y liderazgo en los humanos, que, sin embargo, tiene escaso apoyo en la literatura psicológica.

No estamos comparando la situación del management actual con una coerción de hierro, pero tampoco estamos afirmando que la subyugación lleve a asonadas violentas, quizá por esa calibración de los costes y beneficios que supone permanecer en la misma empresa, comparados con los que supondría emigrar a otra. Pero los elementos coercitivos están presentes.

Presentamos así nuestra primera hipótesis: el management actual es poco sostenible porque tiene elementos coercitivos, produce desigualdades que nuestro cerebro evolutivo rechaza.

¿Por qué es ahora cuando toda esta problemática se pone sobre la mesa cuando el problema pudo surgir hace cien años?

La respuesta da lugar a nuestra segunda hipótesis: si la Revolución Industrial y los cien años siguientes necesitaban más nuestras manos que nuestros cerebros, las organizaciones actuales han invertido esta necesidad; ahora se necesita más cerebro que nunca. Mientras se nos pedía poco, o ningún cerebro, éste tenía poca actividad en el trabajo; cuando ahora la necesidad es de mucho, casi todo, cerebro, éste se activa más y con ello crece el descontento.

La tercera hipótesis es: nuestra situación social actual, nada comparable a la que existía hace cien años, produce superávits de energía que nos permiten vislumbrar formas de organización nuevas.

Carlos Herreros de las Cuevas es máster en Science in Management por la London Business School, coach ejecutivo por la Association for Professional Executive Coaching and Suervision (UK) y miembro de la International Society for the Psychoanalitic Study of Organisations. Es autor de La sucesión del líder: un ejemplo de coaching ejecutivo (Granica, 2003), El coaching cura, libera y subierte: tres casos de coaching ejecutivo (Granica, 2004) y El directivo feliz (Ediciones Díaz de Santos, 2007).