Si bien más del 70% de los encuestados tiene un proceso acordado para el establecimiento de indicadores clave de rendimiento (Key Performance Indicators o KPI) antes de llevar a cabo una fusión y/o adquisición, casi el 30% no tiene ningún proceso de revisión posterior a la oferta formal y el 50% no tiene ningún proceso para documentar las experiencias aprendidas de dicha actividad. Por otra parte, más de dos tercios de las empresas no tienen incentivos relacionados con los acuerdos de fusiones y adquisiciones. Estos son dos de los principales resultados del estudio de Mercer, cuyas conclusiones se reflejan en un documento titulado El negociador bien preparado.

Mercer ha evaluado los procesos de fusiones y adquisiciones (M&A) de más de 70 empresas multinacionales, con una plantilla agregada de varios millones de empleados. La consultora entrevistó a los máximos responsables corporativos en materia de fusiones y adquisiciones, así como a los directores corporativos de recursos humanos, para analizar las métricas utilizadas por las empresas adquirentes. Además, analizó si la estructura de la organización y los procesos apoyan el establecimiento y revisión de las métricas, indagando sobre las características de las ofertas de mayor éxito por parte de los adquirentes.

Rafael Martínez, socio responsable de Fusiones y Adquisiciones en Mercer, destaca: “Nuestra experiencia es que la mayoría de las organizaciones crean equipos de trabajo para llevar a cabo los procesos de fusiones y adquisiciones. Sin embargo, los equipos a menudo se componen de empleados que tienen que continuar con su trabajo diario, a la vez que trabajan en el acuerdo de fusión y adquisición, lo cual suele dar lugar a que los resultados sean claramente mejorables. Esto se refleja en el hecho de que pocas empresas realizan revisiones posteriores a los acuerdos, cuando es el momento clave para aprender de la experiencia de los procesos realizados y sacar conclusiones de mejora de cara a la próxima vez. Junto con un plan específico de implantación de las acciones acordadas desde el principio, estos son los dos elementos clave para lograr una transacción exitosa”.

Curiosamente, las empresas entrevistadas señalaron “no tener métricas apropiadas” como uno de los retos clave para completar una revisión post-fusión /adquisición. Esto se contradice con el hecho de que el 80% de los encuestados considera que ya tiene métricas apropiadas para medir el éxito y que han contribuido a realizar fusiones con éxito.

Empleados sin incentivos
El estudio de Mercer también muestra que la mayoría de los empleados (casi el 70%) no son específicamente retribuidos por trabajar en las transacciones. Y en las empresas que tienen este tipo de incentivos vinculados con estos procesos de fusiones y adquisiciones, se relacionan principalmente con puestos clave de la dirección de la compañía.

“Parece que las personas que trabajan en procesos de fusiones y adquisiciones se espera que asuman el trabajo adicional, a menudo con plazos más urgentes y bajo mucha presión, con ninguna retribución  adicional específica. En parte, esto se acepta porque muchos empleados disfrutan de la experiencia de trabajar en un proceso de este tipo, ya que lo ven como interesante, emocionante y una experiencia de mejora de carrera y con exposición ante la alta dirección. Sin embargo, algunos empleados pueden sentirse desanimados por el trabajo extra sin recompensa alguna”, resalta el socio de Mercer. Y añade: “Recompensar sólo en las transacciones que se cierran y no incentivar a todo el equipo que ha participado en el acuerdo podría poner en peligro el éxito de la integración de las dos empresas que se fusionan e incluso crear problemas de personal en el largo plazo”.

“Compensación, retención, estructura de la plantilla y oportunidades de carrera deberían ser examinadas cuidadosamente cuando se trabaja en este tipo de transacciones. Adicionalmente, y posiblemente diferida, la compensación pueden ser una buena manera de motivar a algunas personas, pero a menudo esto sólo logra los objetivos a corto plazo. Asegurar una estructura de personal con un tamaño óptimo y establecer una estrategia para el futuro éxito del negocio suele ser más importante que las consideraciones a corto plazo”, concluye el socio de Mercer.

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