Prácticas para lograr trabajadores más felices y, en definitiva, más productivos

07/03/2016

Almudena Cañibano, de ESCP Europe. Felicidad y trabajo dejan de ser conceptos enfrentados.

Todavía hoy, algunas personas asocian el trabajo con el sacrificio y entienden que para desarrollar una carrera exitosa es necesario renunciar al bienestar, al menos hasta alcanzar una cierta posición. Por suerte, cada vez son más las voces que reclaman no sólo que el trabajo debe hacernos felices, sino que los trabajadores más felices son también más productivos, lo cual incentiva el interés empresarial por las buenas prácticas. No hay duda de que la felicidad laboral está en boga.

Un creciente número de trabajos de investigación (véanse por ejemplo Franklin-Johnson & Richomme-Huet, 2012 o Wright, 2014) indica que contar con una plantilla más feliz influye de forma positiva sobre los resultados de las empresas. Hallazgos como éstos hacen que cada vez sean más las compañías que destinan presupuestos importantes al asunto del bienestar laboral, contratando especialistas e invirtiendo en actividades orientadas a incrementar la felicidad de los empleados. En algunas empresas existe incluso la figura del Chief Happiness Officer (¿director de Felicidad?), un profesional de recursos humanos cuyo objetivo es fomentar el bienestar de la plantilla.

Sin embargo, contar con uno de estos perfiles no es indispensable para poner medidas en marcha. Aunque están claramente relacionadas, se podrían catalogar en dos categorías.

Medidas vinculadas a las emociones
Un trabajo de investigación realizado por Andrew Oswald y otros investigadores de la universidad de Warwick indica que inmediatamente después de experimentar emociones positivas, la productividad aumenta de forma significativa. En sus experimentos, estos autores observaron que los participantes que habían visualizado una comedia, o recibido chocolates, fruta y bebidas eran de media un 12% más productivos que los participantes de los grupos de control. Sus resultados no son sorprendentes —en los años 20, Elton Mayo y su equipo destaparon mecanismos similares en los famosos experimentos de Hawthorne—, pero sí nos recuerdan lo fácil que es provocar sentimientos positivos y su enorme influencia sobre nuestra forma de trabajar.

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Oficinas de la sede de Google en Madrid.

Algunas compañías ofrecen refrigerios a sus empleados; otras habilitan espacios para su descanso; otras organizan actividades a las que acudir con la familia, etc. La lista de opciones es extensa pero todas tienen un origen común: la idea de que generar experiencias y emociones positivas en el tiempo de trabajo o en actividades asociadas con él, redundará en beneficio del empleado y de la empresa. La cuestión en este caso está en tratar de identificar qué medidas tendrán mayor impacto en cada organización. No hay formulas magistrales: habilitar una sala de juegos puede haber sido una buena idea en Google pero no encajar en absoluto con los intereses y deseos de los trabajadores de otras empresas. Antes de embarcarse en estos proyectos, es importante tener en cuenta las características del puesto de trabajo, la cultura de la organización y muy especialmente la composición e intereses de la plantilla.

El trabajo de Oswald y otros arriba mencionado también sugiere que recordar experiencias negativas, como el fallecimiento o la enfermedad de un ser querido, afecta negativamente al rendimiento de los trabajadores. En este sentido, pone de manifiesto que las emociones negativas pueden minorar la productividad. Por supuesto hay cuestiones de índole personal que escapan del ámbito de la empresa, pero las políticas de recursos humanos pueden influir sobre otros muchos aspectos.

Google P OK

Instalaciones de Google en Londres, Inglaterra.

Muchas empresas se han lanzado a organizar actividades para incrementar la cohesión de sus equipos, que permitan a las personas establecer vínculos y resolver más fácilmente los desencuentros que inevitablemente surgen durante el tiempo de trabajo. Este tipo de actividades no sólo suelen suponer una experiencia distendida sino que se han relacionado con un menor nivel de conflictividad laboral. Otras medidas como fomentar una buena comunicación o definir con claridad los puestos de trabajo contribuyen a evitar los conflictos, contribuyendo por tanto a minimizar las emociones negativas.

Medidas orientadas a ‘dar sentido’ al trabajo
Uno de los principales obstáculos en el diseño de estas políticas es la propia medición de la felicidad, que algunos juzgan tan difícil como establecer la temperatura del alma o el color del amor (Spicer & Cederström, 2015). Muchos investigadores creen que centrarse exclusivamente en los aspectos emocionales es reduccionista y prefieren entender la felicidad como una sensación de propósito en la vida y de realización.

En este sentido, desde los años 80 existen claras evidencias de que enriquecer los puestos de trabajo brindando la posibilidad al trabajador de realizar tareas significativas, completas y de impacto, propiciando su autonomía o fomentando el uso de habilidades variadas que le supongan un reto, contribuye a la felicidad del personal porque les hace percibir que su trabajo tiene sentido (Hackman & Oldham, 1980; Fried & Ferris, 1987). Más recientemente se ha observado que, además de lo anterior, percibir que la organización tiene un comportamiento ético y responsable ayuda también a que los empleados se sientan realizados con su tarea (Werther & Chandler, 2006).

Esta evidencia destaca la importancia que pueden tener las medidas enfocadas a poner en valor el trabajo de cada individuo y su contribución tanto a la empresa como a la sociedad en su conjunto. En esta misma línea, programas destinados a dar voz a los empleados y fomentar su participación en la generación de ideas y la toma de decisiones han demostrado influir positivamente sobre el bienestar. Las evaluaciones de desempeño enfocadas a ofrecer una mezcla de crítica y elogios constructivos que ayuden al empleado a identificar cómo crecer y mejorar, son otra herramienta con resultados demostrados.

En resumen, son muchas las prácticas con potencial para alentar la felicidad en el trabajo. No existe consenso acerca de cuáles son mejores o más eficaces. Cada organización debe estudiar qué medidas le resultan más adecuadas y analizar cómo ponerlas en marcha en su contexto específico. Aunque algunas voces discrepen (Spicer & Cederström, 2015), la evidencia apunta a que la preocupación por la felicidad no es una moda pasajera, sino una tendencia que se afianza.

 

Almudena Cañibano es profesora de gestión de recursos humanos en la escuela de negocios ESCP Europe (en Twitter,@ESCPeurope).

 

Más información
.- Franklin-Johnson & Richomme-Huet, 2012. Encouraging the Happiness of Older Employees at Sodexo France. Global Business and Organizational Excellence. Vol. November/December, pp. 64-74.
.- Fried, Y., & Ferris, G. R. (1987). The validity of the job characteristics model: A review and meta-analysis. Personnel Psychology, 40(2), 287–322.
.- Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1980). Work redesign. Reading, MA: Addison-Wesley.
.- Olwald, A.J.; Proto, E., & Sgroi, D. (2015) Journal of Labor Economics, Vol. 33(4), pp.789-822.
.- Spicer, A, & Cederström, C. (2015). The Research We’ve Ignored About Happiness at Work. Harvard Business Review, [online]. Available at: https://hbr.org/2015/07/the-research-weve-ignored-about-happiness-at-work [Accessed 25 Feb. 2016].
.- Werther, W.B., & Chandler, D. (2006). Strategic Corporate Social Responsibility Stakeholders in a Global Environment, London: Sage.
.- Wright, T.A. (2014). Putting your best “face” forward: The role of emotion-based well-being in organizational research. Journal of Organizational Behavior, Vol. 35, pp. 1153–1168.

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