La digitalización es la nueva filosofía de gestión empresarial. Como sus predecesores Six Sigma y lean management, está transformando las organizaciones, prometiendo un mayor índice de eficiencia y productividad. En el estadio actual, sin embargo, hemos de tildarla todavía de filosofía más que de metodología establecida, ya que el mercado aún está formulando cómo tendrá lugar la transformación digital y qué traerá consigo.

La transformación digital requiere la creación de una cultura digital. Por cultura generalmente entendemos la suma de creencias y costumbres de un grupo en particular. En definitiva, una forma de pensar, de comportarse y de trabajar en un lugar o en el seno de una organización, como podría ser una empresa.

El ejemplo de Toyota
Ninguna filosofía o metodología de gestión empresarial se podrá nunca afianzar con firmeza si no se desarrolla una cultura a su alrededor. Un ejemplo: Toyota. Kaizen, filosofía que propugna la mejora continua, se encuentra embebida en casi cualquier elemento relacionado con la firma japonesa de coches, desde su sistema de producción hasta su servicio de atención al cliente, pasando por su programa de responsabilidad social corporativa. Toyota pregunta constantemente a sus empleados cómo entienden que podrían trabajar mejor y, por ende, optimizar su rendimiento. Y gracias a esta costumbre el gigante asiático ha conseguido instaurar una filosofía de cambio y mejora sin parangón.

Si la cultura ayuda a cambiar el comportamiento de los empleados y a unificar sus esfuerzos, la cultura digital resulta clave para que las organizaciones salgan airosas en el futuro. La tecnología ya no se puede considerar simplemente como un elemento extra, sino como un factor crucial para cualquier organización que desee seguir siendo competitiva. Cuestiones del tipo “¿cómo puede la tecnología imprimir un salto de calidad a nuestro negocio?” o incluso “¿cómo puede generar una nueva línea de actividad?” deben formar parte de nuestras discusiones diarias.

Un aspecto clave para desarrollar una cultura digital estriba en inculcar la creencia de que los datos y los procesos digitales son activos estratégicos. Por supuesto, resulta más fácil decirlo que hacerlo. Durante años los directivos han aprendido a gestionar los activos físicos y financieros, así como los recursos humanos. Ahora deben gestionar también los activos digitales.

Lo que resulta paradójico es que los activos de datos no se encuentran “en los libros” desde una perspectiva de contabilidad. Los datos tienen un gran valor, pero ¿cómo transformarlos en números analizables en hojas de cálculo?

Por ejemplo, un responsable de planta puede fácilmente discernir lo que una línea concreta de productos representa en el sistema de producción y demostrar que él es el responsable de la generación de X millones de euros. Los gestores de las áreas digitales son los custodios de los activos intangibles, por lo que no suelen gozar de la misma influencia que los directivos de departamentos tradicionales. Las empresas han de modificar su sistema de creencias y convicciones, y considerar el dato como un activo de valor real.

Aprendiendo del ‘retail’
Cambiar determinados procesos es una tarea más sencilla de lo que pueda parecer. Cada día más organizaciones convierten sus canales físicos en canales digitales. El ejemplo más fehaciente es el del retail, en su cuestionable esfuerzo por establecer fronteras digitales. Desde una perspectiva cultural, todavía tenemos muchos retos por delante. En muchos casos, los canales digitales y presenciales de una cadena de tiendas operan más como competidores que como colaboradores, lo que incide en la creación de una cultura disgregadora. Aquellos retailers que sean capaces de aunar ambos mundos, desarrollando para el cliente experiencias multicanal y fomentando una cultura singular, tendrán muchas más posibilidades de abrazar el éxito y ganar clientes.

Esta realidad conduce al segundo aspecto clave para que las culturas digitales alcancen el éxito. Las operativas digitales y físicas de cualquier organización se deberían desarrollar conjuntamente, de tal manera que la actividad de una incida directamente en la de la otra. Para ello se ha de desarrollar un modelo colaborativo que fomente la coexistencia sinérgica.

Una cultura digital con expectativas de éxito también ha de volcarse en la analítica de la información. La digitalización tiene que ver directamente con la recogida y optimización de datos fundados en hechos. Implementar un proceso de digitalización sin apostar por la analítica es el equivalente a construir un proceso físico y a continuación expulsar a su responsable. El rol del gestor no es otro que el de analizar las situaciones y mejorarlas. De similar manera, aquellas organizaciones que apuesten por la digitalización de sus procesos han de recurrir a la analítica para discernir tendencias, identificar oportunidades y diagnosticar incidentes.

El directivo digital
Finalmente cabe reseñar que diseñar una plantilla talentosa comandada por directivos digitales resulta crucial para edificar una cultura digital de éxito. Con la eclosión de la transformación digital, las organizaciones necesitan aglutinar el talento adecuado, instaurado en individuos capaces de interactuar rápidamente con la tecnología, y que se sientan con el poder de tomar decisiones relevantes.

En la actualidad se están produciendo tres cambios en la industria, que demandan irremediablemente de la actuación de gerentes digitales:

1. Las tecnologías relacionadas con la gestión de datos ayudan al empleado a acceder a la información que necesita más rápido que nunca. Por ello, las cadenas de mando tradicionales se están reduciendo y las organizaciones se irán democratizando progresivamente.
2. Los empleados pueden gestionar un mayor número de procesos interconectados porque, entre otros motivos, los sistemas digitales pueden transformarlos rápidamente en situaciones que requieran su atención.
3. Los directivos digitales pueden gestionar y controlar a través de dispositivos mucho más y mejor que si comandaran las actividades de los demás presencialmente, como se ha hecho tradicionalmente. Y no hará falta irnos muy lejos para que también hayan de supervisar las tareas de las máquinas inteligentes.

Aquellas organizaciones que sean capaces de encontrar profesionales aptos para actuar de manera eficiente como gerentes digitales y que sirvan de ejemplo al resto de sus empleados, alcanzarán el éxito a la hora de edificar una potente cultura digital.

Miguel Reyes es vicepresidente de Information Builders para EMEA Sur y Latinoamérica.

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