Sin plan de carrera, con excesiva dependencia de la alta dirección, sin valorar lo suficiente el talento local y sin aprovechar el potencial de los embajadores de la marca en el exterior. A pesar de su creciente internacionalización, las empresas españolas no abordan su proceso de expansión en otros mercados a través de una gestión adecuada del talento, según el informe Gestión de talento y marca para la internacionalización de las empresas españolas, elaborado por la consultora especializada en gestión de personas PeopleMatters y el Foro de Marcas Renombradas Españolas, entidad de referencia en materia de marca e internacionalización. Realizado entre compañías con presencia internacional consolidada, de distintos tamaños (desde 250 a más de 10.000 empleados) y de sectores como financiero, energía, infraestructuras, gran consumo, industria, automoción, servicios profesionales, tecnología, telecomunicaciones, sanidad, distribución, editorial, moda, hostelería y turismo, el estudio arroja estas conclusiones:

♦ Objetivos. Las empresas españolas se internacionalizan buscando crecimiento: ganar en tamaño y/o desarrollar nuevas líneas de negocio (73%) y aprovechar oportunidades en mercados emergentes y/o nuevos (71%). Un 38% se instala en nuevos mercados para mantener el servicio a sus clientes.

♦ Mercados. La Unión Europea es el primer destino elegido por las empresas, seguido por Colombia, Brasil y México. La UE sigue siendo el punto de referencia, tanto para el comercio tradicional como el digital. En tercer y cuarto lugar, respectivamente, aparecen otros países de Latinoamérica y EEUU y Canadá. En términos generales, menos de la mitad de las empresas tiene presencia en India, Asia Pacífico y África; y de éstas, la mayoría pertenece a los sectores de industria y moda.

♦ Factores de éxito. Entre los factores que consideran críticos para la internacionalización, las empresas valoran tres. En primero es analizar en profundidad del mercado antes de “desembarcar” en el país (46%). El segundo está en contar con el personal adecuado (44%); sólo el 22% de las empresas identifica como un reto la escasez de talento y/o dificultad para retenerlo, y el 9% de ellas considera que aprovechar el talento local es un factor de éxito. Esto sugiere una cierta dependencia de mandos y profesionales españoles que tienen la confianza de la alta dirección. El tercer factor de éxito está en la elección de la fórmula de entrada (43%), que es el tercer valor señalado, mientras que el cuarto —para un 39% de las empresas— es tener una marca reconocida internacionalmente.

♦ Retos. Los retos que señalan coinciden con los de otras multinacionales extranjeras, pero las empresas españolas se diferencian de éstas en que conceden menos importancia a la gestión proactiva del talento o la escasez de directivos necesarios para la internacionalización. Los retos que definen prioritarios son:

• La diversidad de mercados: clientes, socios y administración (59%);
• La gestión de las diferencias culturales y/o lingüísticas (49%);
• La financiación y asignación de recursos (para firmas de entre dos y cinco años de experiencia internacional);
• El poco conocimiento y/o notoriedad de la marca es un reto para una de cada tres organizaciones.

♦ Gestión del talento. Sobre la manera en que las empresas españolas abordan la gestión de sus equipos internacionales destacan hechos como

• Más del 90% de las empresas aplica cinco procesos de gestión para apoyar la internacionalización (comunicación interna, formación y compensación y beneficios). Sin embargo, donde menos se invierte es en employer branding y gestión de la multiculturalidad. La gestión de marca como empleador aún está pendiente de gestionar en un 33% de las compañías.
• A la hora de seleccionar expatriados, las empresas dan valor a las habilidades personales (35%), actitud (34%), conocimiento de idioma del mercado de destino (27%) y conocimiento e identificación con los valores de la marca (24%). Sin embargo, aprecian menos los aspectos relacionados con la preparación internacional: el conocimiento del mercado de destino (15%), la experiencia internacional previa (13%) o aspectos familiares como la disposición a desplazarse (3%), a pesar de que la inadaptación familiar es una causa frecuente del fracaso de las asignaciones internacionales.
• Por lo que se refiere a los incentivos, las empresas dan un mayor peso a condiciones económicas a corto plazo para hacer que la carrera internacional sea atractiva, ofreciendo un paquete de salario y beneficios competitivo y diferenciado para cada país (60%) y condiciones especiales atractivas, como el pago del alquiler de vivienda permanente y viajes al país de origen, entre otros (57%).
• Los planes de carrera internacional dejan mucho que desear en la empresa española: sólo un 30% de las compañías tiene un plan de carrera internacional para sus profesionales y un número parecido gestiona la repatriación al país de origen. Casi el 30% de empresas carece de una política de expatriación unificada y sólo el 24% de las compañías ofrece entrenamiento intercultural y formación en idiomas.
• El área de la compañía con más dificultad para atraer y retener el talento, identificada por casi la mitad de las empresas, es la que más directamente incide en los resultados del negocio: el área comercial.
• Los competidores por el talento fuera de España suelen ser sobre todo otras multinacionales (un 71% de los casos), aunque cabe señalar que las empresas locales son cada vez más competitivas.
• Aunque para un 75% de las empresas la representación en la comunidad local es importante, sólo una tercera parte de ellas involucra a los empleados para difundir la marca e invierte en iniciativas de reputación corporativa o de responsabilidad social corporativa.

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