Desde hace un tiempo, oigo a algunas personas con cargos de responsabilidad empresarial hablar de la poca capacidad de adaptación o de la urgencia de reconsiderar los modelos organizativos. Vivimos todos, nos guste o no, en un entorno VUCA (por sus siglas en inglés, Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) y hasta puede resultar sano dudar y no aferrarnos a creencias fijas.

La disrupción continua ha llegado para quedarse, pero no todas las empresas y organizaciones saben cómo afrontarla. Según el informe Total Value Index 2017, un documento elaborado por Solo Consultores con la opinión de cerca de 300 directivos sobre, entre otras materias, sus expectativas de adaptación al entorno más inmediato, se están dando disfunciones graves. Por ejemplo, el 54% de las empresas no sabe comunicar correctamente a su equipo las prioridades estratégicas a medio y largo plazo, y más del 60% no resuelve sus problemas de manera rápida y eficaz. Y recoge un dato creo que aún peor: solamente el 51% de los líderes apoyan e impulsan proactivamente los cambios.

Hace décadas que hablamos de “gestión del cambio”, un concepto entendido como un proceso que, desde el liderazgo, impulsa el cambio de enfoque estratégico en una organización. Normalmente, los cambios se han venido aplicando en procesos, sistemas u organigramas y han llegado asociados a acontecimientos concretos como fusiones, adquisiciones, reestructuraciones… ¿Pero qué ocurre cuando ya no hablamos de situaciones específicas sino de un todo?

El concepto de transformación podría ser la respuesta. Se refiere a un cambio fundamental en los negocios y en el día a día de una organización, desde los tipos de productos y servicios que crea hasta el modo en que los ofrece. La organización con necesidad de transformación puede querer reaccionar, por ejemplo, ante cambios en el mercado o en la demanda de los consumidores. Se trata de una cuestión más profunda, mucho más allá de pequeñas modificaciones o parches.

Equipos autogestionados
Uno de los expertos a tener en cuenta en el ámbito transformacional es Frederic Laloux a partir de su libro Reinventar las organizaciones, una obra en la que describe cuatro modelos organizativos identificables que han ido predominando a lo largo de distintas épocas, usando una clasificación por colores: rojo, ámbar, naranja y verde. Lo común a todos ellos ha sido el uso de la jerarquía de mayor a menor grado pero, en el punto de inflexión tecnológico en el que nos encontramos actualmente, Laloux sostiene que precisamos un nuevo modelo revolucionario de gestión: el de color turquesa. Se caracterizaría por operar desde la premisa de que las organizaciones son organismos vivos y, en consecuencia, tienen que funcionar como algo más parecido a sistemas adaptativos complejos y no como máquinas. Dicha forma organizacional sería una estructura flexible y fluida de relaciones entre iguales en la cual el trabajo se haría sin jefes y mediante equipos autogestionados.

Más allá de teorías plasmadas en libros de gestión y sin necesidad de ir muy lejos, en la última edición del World Business Forum que ha tenido lugar hace pocos días en Madrid, uno de los asuntos abordados fue precisamente la importancia de la transformación. Desde el evento afirmaban que se debe definir como un programa intenso y global que realce la performance (desempeño) de una compañía, a la vez que fortalezca la salud organizacional. Para implementarlo es imprescindible identificar el potencial completo de la empresa y eso incluye a todas las personas que la integran.

Yo creo que cualquier empresa que se plantea la transformación necesita trabajar de manera coordinada en un cambio conjunto e integral. Necesita una implicación a todos los niveles para transformar la propia estructura. La transformación no es sólo digital o centrada en tecnología, es una cuestión de personas. Éstas son el verdadero foco a establecer y sus comportamientos son los que harán posible la transformación real. Para lograrla y poder aplicar soluciones adaptadas a cada necesidad, es necesario conocer a fondo elementos como la cultura, el impacto del estilo de liderazgo, el management o los equipos de trabajo.

Por todo lo explicado hasta aquí, en el Espacio Factor Humà 2017 –un encuentro anual organizado el 25 de octubre en Barcelona por la Fundació Factor Humà para dar a conocer las últimas tendencias en recursos humanos, que cuenta con la participación de expertos de alto nivel y al que asisten 250 profesionales– queremos abordar el asunto apostando por los valores humanos como base de la transformación de las compañías. Creemos que a la larga sólo permanecerán las “organizaciones totales”, aquellas que sean rentables, disfruten de confianza interna, sepan adaptarse a los cambios y, al mismo tiempo, que contribuyan a la sociedad.

El Espacio Factor Humà de este año ha sido diseñado para tratar de descubrir el papel de las organizaciones en la transformación actual que se da en todos los ámbitos. Un entorno donde éstas deben decidir si son anclas o si se convierten en motores transformacionales. Se trata de acercar las organizaciones al sentido más humano para que, de ese modo, los empleados, proveedores, clientes y la sociedad se reconozcan en las acciones y decisiones tomadas haciéndolas creíbles.

En definitiva, creo que no debemos quedarnos solamente con la parte del cambio puntual; tenemos que apostar por el todo de la organización transformadora. Y no hablo de ser capaces de dar respuestas, sino de plantear las preguntas antes que los demás.

 

Anna Fornés (en Twitter, @AnnaFornes ) dirige la Fundació Factor Humà (@FundFactorHuma), entidad creada y promovida por la economista y política Mercè Sala en 1997, con el objetivo de mejorar la gestión de las personas en las organizaciones para conseguir su compromiso.

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