♦  diarioabierto.es: ¿Qué resultados del informe Merco Talento Universitario le parece a usted que son más reveladores?
Miriam Aguado: El estudio aporta una cantidad muy significativa de información útil para entender el punto de vista de los universitarios con respecto al empleo y el modo en que sus prioridades se reflejan en sus planteamientos profesionales. Si tuviese que destacar algún dato llamativo, me referiría al hecho de que el mayor peso de la decisión (50%) se centre en aspectos relativos a la compensación total y a la calidad de vida, dejando otros aspectos más presentes en el discurso habitual a otro nivel, como pueden ser la formación y el desarrollo, el superior directo y la capacidad de innovar.

Miriam Aguado, directora de PeopleMatters.

También me ha parecido muy interesante la identificación de cuatro perfiles diferentes en función de sus prioridades con respecto al empleo. Creo que esto puede aportar un giro adicional para la atracción de talento. Como punto diferencial, creo que la información relativa a la percepción de los universitarios sobre su Universidad también puede aportar datos muy interesantes para las propias instituciones.

​♦ diarioabierto.es: De acuerdo con los requerimientos de los estudiantes universitarios, ¿cuáles son las principales carencias de las empresas en España?
M. A.: Claramente, la mayor diferencia entre lo que ellos persiguen y lo que la mayoría de las organizaciones ofrece radica en el ámbito del equilibrio vida personal y profesional. Aunque en los últimos tiempos la empresa española ha progresado mucho en este terreno, aún existen factores culturales que lo dificultan, primando aún el presentismo frente a la flexibilidad. El relevo generacional, acompañado de las tecnologías móviles, están haciendo una gran parte del trabajo aportando flexibilidad tanto espacial como temporal. Y es a esto a lo que los jóvenes están habituados y, por tanto, esperan en el entorno laboral. Estamos mejorando y aún queda recorrido.

♦ diarioabierto.es: ¿Cuál es el procedimiento para desarrollar employer branding en una empresa?
M. A.: En realidad, poner en marcha una estrategia de employer branding en la empresa consiste simplemente en aplicar un enfoque de marketing a la atracción y gestión del talento: definir la propuesta de valor al talento, conocer los colectivos objetivo, manejar muchos datos sobre percepción de empleados actuales, candidatos y mercado laboral sobre la organización como lugar para trabajar, y definir las acciones más adecuadas para transmitirles esa propuesta de valor, reforzando, por el camino, la experiencia candidato y la experiencia empleado.

♦ diarioabierto.es: ¿Se utiliza en España el inbound recruiting como una acción más de employer branding?
M. A.: La idea de inbound recruiting es inherente al employer branding. En ambos casos, nos referimos a generar una situación en la que el talento adecuado llega a la organización, gracias a una estrategia bien orquestada y centrada en el candidato y en su experiencia a lo largo del proceso de reclutamiento. Una vez incorporada una persona a la compañía, el employer branding continúa, esta vez para mantener las expectativas y hacer realidad todo aquello que hizo que llegara a nosotros en primer lugar.

♦ diarioabierto.es: El employer advocacy se empieza a utilizar ya en las multinacionales que operan en España. ¿Cree que puede ser útil para el employer branding?
M. A.: Desde mi punto de vista, contar con embajadores de marca en una organización es parte fundamental del éxito de la estrategia de employer branding. Las personas del equipo responsable de la estrategia (habitualmente recursos humanos y comunicación) llegan hasta donde pueden llegar, y pueden multiplicar el impacto de las distintas acciones contando con la involucración y participación directa de personas con quienes trabajan ese rol de embajadores, que serán “la cara, los ojos y los oídos” de la organización, cuando hablamos de talento y pertenencia. Su rol de embajador es aplicable internamente, pero también a nivel externo, representando a la empresa (testimonios, storytelling, representación, redes sociales, etc.).

♦ diarioabierto.es: ¿Cuánto cuesta poner en marcha una estrategia de employer branding en una empresa?
M. A.: No es fácil plantear una dimensión estándar, pues son muchos los factores que influyen en ello: la dimensión de la compañía, no sólo en número de empleados, sino en la variedad de perfiles e incluso la dispersión geográfica; la disponibilidad de información publicada frente a la necesidad de recopilar información primaria interna o externa a la organización; la cultura de la compañía, que permita actuaciones más o menos visibles y disruptivas; el grado en que queramos involucrar activamente a unos y otros. En PeopleMatters hemos llevado a cabo proyectos desde los 30.000 euros hasta los 150.000 euros. Es realmente una pregunta difícil.

Un factor a tener en cuenta es que al coste asociado al diseño de la estrategia (diagnóstico, definición de la propuesta de valor al talento y la estrategia a seguir) se suma el coste de ejecución de las acciones contempladas en el plan, que además no debe tener un fin como tal. Se trata de un área en el que la identidad visual, las acciones de alto impacto, soportes digitales y físicos, aspectos experienciales, etc. suponen un presupuesto que puede llegar a ser muy importante. Ello hace aún más crítico el contar con una estrategia que ordene y priorice las actuaciones.

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⇒ Seguir en Twitter a Miriam Aguado, directora de PeopleMatters: @miraguado