Pilar Llácer, asesora y profesora en la EAE Business School.

Cuenta con 20 de experiencia en gestión de talento en empresas de diversos sectores, sobre todo en consultoría y seguros, y especialmente, en procesos de innovación y entornos tecnológicos. Ha sido durante nueve años, miembro del Comité de dirección y Director Corporativo de Innovación, Formación y Gestión del Conocimiento en Catenon Executive Search, participando en el proceso de la compañía de salida al MAB. Consultora en PwC y Cap Gemini, Pilar Llácer es especialista en ética de los negocios. De hecho, su tesis doctoral La situación de la ética en las empresas del IBEX 35: un análisis de la misión, visión, valores corporativos y códigos éticos obtuvo un sobresaliente Cum Laude por unanimidad.

Durante la presentación de los resultados del II Barómetro DCH sobre Gestión del Talento en España, elaborado por EAE Business School y la Organización Internacional de Directivos de Capital Humano (DCH), Llácer llamó la atención sobre un aspecto sobre el que los expertos en gestión de personas deberían reflexionar: “Nuestros jóvenes cambiarán de empleo un mínimo de siete veces, frente a las dos veces de la generación anterior”.

♦ diarioabierto.es: De acuerdo con los resultados de este II Barómetro, ¿en qué aspectos deben mejorar las empresas para gestionar mejor a sus plantillas?
Pilar Llácer: En la dimensión de atracción, las empresas todavía no han invertido lo suficiente en programas de recolocación o adaptación a la transformación digital del talento más sénior. En materia de vinculación, deben mejorar en el diseño de estrategias integrales de experiencias de empleado que, al igual que se hace con los clientes, están dirigidas a abordarlo desde que no trabaja todavía en la empresa hasta que dejar de estar vinculado a ella. En cuanto al área de desarrollo, hay que mejorar más en la revisión de los modelos de evaluación del desempeño, un concepto que debe evolucionar bastante dentro del área de los recursos humanos. Por último, en la dimensión de desvinculación, el estudio pone de relieve que los profesionales salen de la empresa porque no tienen visualizadas posibilidades reales de carrera profesional. Todas estas son dimensiones en las que los directores de recursos humanos tienen que trabajar.

♦ diarioabierto.es: El 79,17% de las empresas encuestadas realizan entrevista de salida, una práctica que permite entender y conocer el o los motivos por los cuales el empleado ha decidido dejar la organización y así poder tomar las medidas pertinentes. ¿Qué cuestiones se deben plantear en este tipo de entrevistas?
P. Ll.: Lo ideal sería no llegar a este punto. Lo que se debería hacer es favorecer un feedback constante con los empleados, antes de que se vayan, y dar pasos previos en relación a la fidelización de los empleados mediante la gestión del compromiso, para que se mantengan más tiempo en la organización. En la entrevista de salida poco se puede hacer ya para retenerlo.

♦ diarioabierto.es: Es posible que un empleado vuelva a la organización un tiempo después de abandonarla, algo que es tendencia en Estados Unidos, como usted dijo durante la presentación de este II Barómetro.
P. Ll.: Sí, porque hoy día hay mucha más rotación de puestos, personas que se van cada vez más a otras empresas y compañías que tienen bien identificado a ese talento, que no deberían dejar de estar en contacto con esas personas por si surgen nuevas oportunidades para poderlas reincorporar.

♦ diarioabierto.es: ¿Qué tácticas se puede emplear para mantener a ese talento vinculado con la organización? Durante la presentación del barómetro, usted habló del envío de newsletters…
P. Ll.: Sí, es una práctica que las grandes consultoras —las big four— llevan utilizando desde hace bastante tiempo con su comunidad de alumni, al igual que lo hacen las escuelas de negocios, donde se incluye información relevante sobre la empresa, nuevos nombramientos, etc. Sin embargo, más allá de una newsletter, la intención es crear una comunidad de alumni, de personas que han salido de la organización, que hablen bien de la compañía, que la puedan referenciar a potenciales clientes, etc.

♦ diarioabierto.es: Conocer los resultados de este II Barómetro ¿puede ser útil para que las escuelas de negocios mejoren su oferta formativa?
P. Ll.: Muchísimo. Las escuelas de negocios vamos por delante, formamos al futuro talento que se incorporará a las organizaciones y, por otra parte, capacitamos al talento más sénior con los programas executive, adaptando a esas personas a los nuevos entornos, modelos de negocio, etc. Por ejemplo, en EAE acabamos de lanzar un programa de design thinking porque, cada vez más, las compañías necesitan utilizar nuevas metodologías de trabajo, más ágiles. Tenemos la obligación y la responsabilidad de adaptar nuestra oferta a la demanda del mercado.

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