La fundadora y presidenta de la consultora especializada en comunicación global Atrevia acaba de lanzar un nuevo libro. Pero esta no es su primera experiencia editorial, pues también ha publicado Actúa contra la crisis (2011), Micropoderes (2013) y Generación Z (2017), todos ellos editados por Plataforma Editorial. Con motivo de su último lanzamiento, accede a contestar estas preguntas:

♦ diarioabierto.es: Según el Instituto de la Empresa Familiar, hay en España 1,1 millones de empresas son familiares, el 89% del total. En los últimos 15 años, el 30% de la población que vive en riesgo de exclusión ha visto cómo sus activos netos apenas crecían un 3%, mientras que los del 10% más rico se disparaban un 56%. ¿Qué responsabilidad tienen las empresas familiares en esta polarización social?
Núria Vilanova: El desarrollo social es una responsabilidad de todos y cada uno de nosotros. Las empresas familiares se han caracterizado desde siempre por crear fundaciones para apoyar diferentes causas, en la mayor parte de las ocasiones de manera muy discreta. Ayudando desde el anonimato, pero con gran compromiso de la familia.

De todas maneras, hoy el desarrollo social ya no se entiende como programas de acción social, sino que da un paso más. Es intentar desde toda la actividad de la compañía contribuir al desarrollo social. Como dice el profesor Pin, el primer paso fue hacer el trabajo bien, el segundo hacer el trabajo y hacer el bien, y el tercero, hacer el bien con el trabajo. Es decir contribuir en todos y cada uno de los aspectos de nuestra actividad: desarrollando productos que mejores la sociedad o el medioambiente, con procesos de producción que favorezcan la integración, creando equipos que se forman y mejoran su capacidad de empleabilidad, contribuyendo al diálogo y a la mejora con todos los públicos de interés y siendo activistas sociales en las causas que nos preocupan.

♦ diarioabierto.es: Se acaba de presentar el informe La contribución de las empresas españolas a los Objetivos de Desarrollo Sostenible, elaborado por la escuela de negocios ESADE, en el marco del Observatorio de los ODS de la Fundación Bancaria La Caixa. ¿Conoce el porcentaje de empresas familiares adheridas a la Red Española del Pacto Mundial de Naciones Unidas, conformada por más de 1.400 empresas españolas?
N.V.: Las empresas familiares tienen una especial sensibilidad en la contribución al desarrollo. Desde las generaciones más jóvenes, hemos visto que este es uno de los puntos que más motivan a sentirse vinculado a la empresa familiar. Es algo ligado a la tradición de la empresa familiar desde siempre, pero que se está acentuando. A través de las fundaciones o de grupos de trabajo se están abordan proyectos muy interesantes. No sé si están en el Pacto Mundial, porque muchas veces es una responsabilidad que no se delega en ejecutivos sino que son los propios miembros de la familia quienes, además de ser accionistas y aunque no trabajen en la compañía, se implican personalmente en liderar estas áreas.

♦ diarioabierto.es: ¿Conoce el grado de implicación de las empresas familiares en estrategias de economía circular?
N.V.: Conozco casos muy interesantes, pero no sabría ponerle cifra.

♦ diarioabierto.es: Uno de los problemas que deben asumir en algún momento las empresas familiares es la sucesión. ¿Cómo se pueden prevenir los potenciales conflictos que pudieran surgir en ese proceso?
N.V.: En la empresa, y también en la empresa familiar, hay una prueba del algodón sobre si algo es importante: cuánto tiempo y recursos se le dedica. La clave de la sucesión está en prepararla desde el principio. No hay un momento de la sucesión, es un proceso continuado. La comunicación y la transmisión de valores forma parte substancial de dicho proceso; mantener a todo el entorno de la familia con un vínculo con la empresa. Para ello hay que hacer que se conozca y que se quiera. Como dice Mariano Puig, la vida en una empresa familiar sigue cinco etapas: “Aprender a hacer, hacer, enseñar a hacer, hacer hacer y dejar hacer”. Es importante también el momento de la generosidad, de dar paso a nuevos liderazgos que deben ir gestándose desde el minuto uno.

♦ diarioabierto.es: A veces, los miembros de la familia son incapaces de llegar a un acuerdo, y no quieren dirimir sus diferencias en los tribunales, por lo que acuden a la mediación. ¿Sabe usted si las empresas familiares utilizan mucho estos servicios?
N.V.: Trabajan en la prevención del conflicto, en el desarrollo de protocolos que dan la clave racional para evitar que se llegue al desencuentro. Cada vez más se trabaja también en la comunicación y la transmisión de valores, que nos permite una aproximación más emocional que evita que se rompa la conexión. También es clave tomar medidas que permitan la libertad de quienes quieren emprender nuevos caminos de poder vender sus acciones a la parte de la familia que desea continuar con el proyecto. Cuando todo esto falla, sí conozco casos en los que se recurre a la mediación, y otros, desafortunadamente, que acaban en los tribunales.

♦ diarioabierto.es: De cara a esa transición generacional, ¿cree usted recomendable la incorporación de consejeros independientes?
N.V.: Sin duda, tanto para la transición como para diversificar los puntos de vista dentro de la empresa.

♦ diarioabierto.es: ¿Qué cuestiones deberían tener en cuenta las empresas familiares a la hora de reclutar talento joven, teniendo en cuenta las demandas laborales de las nuevas generaciones, como por ejemplo los millennials?
N.V.: Las empresas familiares tienen ya a los millennials y a los Z, los menores de 23 años, dentro del grupo de familia. Efectivamente, tienen otros intereses y otras necesidades en comunicación. Se necesita crear otros canales —el email o la intranet ya no nos sirven— y abrir el contenido de la comunicación a otros aspectos que les interesan: la sostenibilidad, el compromiso social, la innovación.

Respecto a los colaboradores, tienen el mismo reto que cualquier empresa. Las nuevas generaciones quieren sentirse orgullosas de las empresas en las que trabajan. No sólo saber lo que hace la empresa, sino cuál es su alma. Cambian de compañía cuando no se sienten identificados con sus valores o los de sus jefes. Y quieren dejar huella.

♦ diarioabierto.es: ¿Qué pueden aportar las nuevas generaciones a las plantillas de las empresas familiares?
N.V.: Necesitamos su visión, para incorporar mayor diversidad a las empresas. Todas se enfrentan a la globalización, el cambio tecnológico y la digitalización. La disrupción es la norma.

♦ diarioabierto.es: ¿Qué aconsejaría usted al fundador de una empresa familiar que quiere ceder el mando a uno de sus descendientes?
N.V.: Que empiece a trabajarlo con mucha antelación, que sea generoso, y que siga el consejo de una de las familias que aparece en el libro: “Hay que hablar de los errores, pero una sola vez. Los hablamos para aprender, no para retraérselo a un miembro de la familia”

♦ diarioabierto.es: El pasado septiembre se celebró en Madrid el I Congreso Iberoamericano para Presidentes de Compañías y Familias Empresariales, organizado por el Consejo Empresarial Alianza por Iberoamérica (CEAPI). ¿Qué diferencia a la empresa familiar española y a la iberoamericana?
N.V.: Muchas empresas en América son más jóvenes, una parte importante de las más relevantes están en primera o segunda generación. Han tenido la oportunidad de hacerse globales muy pronto. Tienen que ir muy rápido para estructurar la parte de la familia y la parte de la empresa en mercados que hoy son globales.

♦ diarioabierto.es: ¿Qué retos afrontan las empresas familiares que desean salir a Bolsa?
N.V.: Es una gran oportunidad para acabar de estructurarse y para revisar todo lo que hacen. El escrutinio público, la rendición de cuentas nos ayuda a mejorar. La buena noticia es que muchas lo hacen sin salir a Bolsa, como principio de gobierno.

♦ diarioabierto.es: ¿Cómo se puede conseguir que el sueño del fundador de una empresa familiar se convierta en el de toda la familia?
N.V.: Invitando a la familia a definir ese sueño.

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