Por encima de los expedientes académicos, es preciso valorar las aptitudes específicas

19/09/2019

Ramón Canle, consultor. Recurra a personas polivalentes y experimentadas.

Nadie conoce mejor una tarea que quien la ejecuta día tras día. Pero eso no implica que conozca igual de bien el proceso completo en el cual aquélla se inserta, sobre todo si no tiene una idea clara de su finalidad y su posición en la cadena de valor. Todo responsable de una tarea, ya sea fabril, administrativa, de control, financiera o gerencial, debe poder tener una referencia abarcable a simple vista de qué la activa, cuáles son sus inputs, sus outputs, a quién, cuándo y cómo se entrega el resultado del trabajo y en qué momento vuelve a la posición de stand-by o reposo. En resumen, necesitamos:

  • Identificar procesos:
    • Las técnicas de process mining son las idóneas para esta labor y existen algunas aplicaciones incluso gratuitas para llevarlas a la práctica. Se basan en la recogida sistemática de datos sobre interacciones (eventos) y resultados que pueda ser posteriormente analizada para identificar patrones repetitivos, pautas de tiempo, disparadores, esperas…
  • Diseñar diagramas de funciones cruzadas del proceso:
    • Identificando no solo la secuencia de tareas sino sus responsables, tiempos, etc.
    • Estos diagramas deben ser claros, interpretables por cualquier operario, estar visibles en la planta, plataforma, oficina, etc. y ser fácilmente modificables cada vez que el proceso, como entidad viva que es, sufra transformaciones.
  • Realizar modelado de procesos:
    • Utilizando notación BPMN que nos sirva para resumir el proceso y realizar pruebas virtuales de su correcto funcionamiento. Estos modelos servirán para el desarrollo de sistemas de gestión automatizados y fácilmente monitorizables.
  • Implantar procesos sistematizados:
    • Si las cosas se venían haciendo más o menos bien (si no es así, no lo achaquemos a la incompetencia sino a la carencia de una referencia de la perspectiva general que sirviera a los responsables de las tareas) poco habrá cambiado respecto a la situación anterior, salvo quizás algunas cuestiones de registro, esperas, disparadores y paralizadores de tarea.
    • Debemos formar en el proceso a todos los participantes de forma conjunta para que todos conozcan qué trascendencia tiene la tarea que realizan sobre la que le sigue en la secuencia y ayude a la aportación de ideas de mejora, a la motivación y al sentido de equipo.
    • La implantación del proceso se debe basar en una serie predeterminada, en cuanto a tiempo y metodología de pruebas piloto, que nos ofrezca una primera impresión acerca de fallos de diseño, puntos críticos y aspectos a mejorar.
  • Realizar un seguimiento y mejorar:
    • Si hemos realizado el paso anterior de una forma óptima, la mejora continua de los procesos partirá de los propios implicados en ellos. Podemos establecer equipos de mejora que se reúnan con el fin de resolver problemas específicos (un cuello de botella, una falla repetitiva de calidad, etc.) o mejorar la productividad general del proceso.
    • Cualquier recurso dedicado a esta labor estará mejor empleado que las horas de estudio, cronometraje, análisis y rediseño que podamos hacer de forma individual, o en un departamento de calidad, producción, I+D, etc.
    • De esta manera, sistematizaremos y documentaremos de una forma más objetiva y consensuada la labor de mejora continua de los procesos.
  • Buscar soluciones extraordinarias:
    • Es posible que el proceso mejor diseñado siga sin resultar rentable o bien no aporte un valor trascendente al producto o servicio. Es en estos casos, es cuando conviene plantearse alternativas como la externalización de los trabajos: subcontratación del servicio, maquila, compra de componentes acabados…

Imagen: Gerd Altman (pixabay.com, modificada).

A la hora de elegir un responsable para poner en marcha un sistema de mejora, no debemos caer en la trampa de pensar en un expediente académico brillante en alguna rama técnica de estudios universitarios o de valorar una participación exitosa pasada en un proyecto determinado. Para coordinar este tipo de proyectos,  se adecúa mucho mejor una persona con bagaje en diferentes sectores —alguien que proceda del área de operaciones del sector de la externalización, por ejemplo—, acostumbrada a estudiar e inferir procesos (process mining) de todo tipo de industrias y servicios y que esté capacitada para coordinar un equipo de técnicos interinos o externos con conocimientos específicos en las tareas y sectores a analizar.

Revise las ‘soft skills’
Pensemos en alguien con un recorrido experiencial en diferentes áreas de negocio y con una formación multidisciplinaria que le permita contemplar los procesos de una forma integral, en 360º, y le capacite para empatizar con todos los actores y considerar todas las opciones, ventajas e inconvenientes para cualquiera de los implicados. En este caso, más que un CV técnico deslumbrante pesan más aspectos personales como:
♦ Experiencia en general, madurez profesional y humana.
♦ Experiencia específica en el tratamiento de procesos de diferentes sectores.
♦ Capacidad de aprendizaje extraordinaria para hacerse con profesionales que no conoce de forma directa.
♦ Capacidad de empatía, de ver las cosas desde los zapatos de todos los implicados.
♦ Visión integral de la cadena de valor que le capacite para valorar a qué otros eslabones puede afectar un cambio particular en uno de ellos.
♦ Capacidad de organización de equipos humanos.
♦ Facilidad para la recapitulación y el resumen.
♦ Habilidades para la formación a todos los niveles.
♦ Habilidades comunicativas.
♦ Capacidad extraordinaria para trabajar tanto individualmente como en equipo.
♦ Capacidad resolutiva y de reacción ante imprevistos e incidencias.

Es definitiva, precisaremos una persona polivalente, con gran capacidad de trabajo y una forma analítico-sintética de afrontar los problemas, con una autoexigencia en rigor y cumplimiento de plazos que ralle con la obsesión-compulsión, y unos niveles de entusiasmo fuera de lo normal.

Salgámonos de la caja; tampoco es necesario —ni lo creo recomendable— contar con un perfil así en plantilla. Por suerte existen consultoras externas que ofrecen estos servicios. Eso sí, no sirven si no ponen al frente del proyecto a alguien que reúna las características mencionadas. ¿Estamos dispuestos a valorar las aptitudes específicas por encima de los expedientes y las orientaciones académicas, y dejar el trabajo en manos de personas especializadas, polivalentes y con experiencia específica?

 

Ramón Canle, experto en operaciones y cadena de suministro.

Ramón Canle es experto en operaciones y cadena de suministro. Es máster en Marketing, Dirección de Operaciones, Logística y Calidad Total, funciones que ha ejercido en diversas empresas tanto industriales como del sector servicios. Experto en desarrollo operativo y organizacional, basado en la mejora de los procesos y del clima corporativos, centra su actividad en el diseño y desarrollo de servicios, entendidos como vehículos para el aprendizaje y el cambio en las organizaciones.

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