Japón pasó de perder la Segunda Guerra Mundial a convertirse en una potencia económica de primer orden con sorprendente rapidez. No obstante, si analizamos su historia comprenderemos que los japoneses tardaron muy poco tiempo en salir de una sociedad prácticamente feudal (hablamos del siglo XIX) para implantar la modernización y la Revolución Industrial.

¿Cómo es posible realizar este milagro dos veces en apenas siglo y medio? Esta es la pregunta que muchos se han hecho en los últimos años y que nosotros vamos a intentar responder. Es evidente que cada pueblo tiene una cultura diferente, y que esta cultura forma parte de la identidad y peculiaridades de cada nación.

Tradicionalmente puede considerarse a la cultura japonesa como una cultura de la excelencia personal y social. Aspectos como la educación, el respeto supremo hacia los antepasados, su elaborada etiqueta o el clasismo social -importante para los hombres de negocios- son claves sin las cuales no podríamos entender determinadas actitudes japonesas.

Igualmente, y pese al carácter secretista que se les atribuye en muchas ocasiones, no debemos olvidar que fueron los japoneses los que crearon y mejoraron conceptos tan conocidos en el mundo empresarial como los modelos de producción JIT (Just in Time), cuando nadie en el mundo occidental hablaba siquiera de gestión de la calidad total. Y también el modelo de estrategia de negocio que vamos a analizar en este artículo: el Kaizen.

La metodología continua del Kaizen aplicado a la empresa trae consigo resultados muy concretos, en un lapso relativamente corto y a un bajo coste, todo ello apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de toda la estructura. Creamos, de este modo, una sinergia entre departamentos.

Aunque en el mundo occidental ha sido más aplicada en entornos industriales (la primera empresa japonesa que usó el kaizen fue el fabricante de coches Toyota), podemos encontrar interesantes aplicaciones de esta metodología en el área de recursos humanos, en especial en los campos de formación y gestión del talento.

Me confieso un total admirador de los procesos de selección japoneses, que buscan la eficiencia y el talento, allí donde se debe encontrar: en universidades y escuelas de negocios. Una vez encontrados los perfiles deseados, son incorporados a la empresa y durante los primeros años se les va probando en diferentes puestos. Un ejemplo muy común entre futuros directivos con responsabilidades es rotar trabajando en varios departamentos: producción, finanzas, recursos humanos…

¿Y el marketing?

Antes de seguir… ¿se ha fijado en que no he mencionado al departamento de marketing? Esto no es una errata, dado que las empresas japonesas no tienen departamento de marketing en sus estructuras corporativas, ya que opinan que, todo el personal que pertenece a su empresa debe tener como principal objetivo la satisfacción del cliente y, por eso, toda su plantilla es, de alguna forma, experta en marketing. Finos estrategas, ¿no le parece?

La satisfacción de los trabajadores japoneses, al tener una verdadera formación y contar con la seguridad de un trabajo prácticamente garantizado hasta el fin de la vida laboral -la empresa toma a cada trabajador como una verdadera inversión; si el empleado causa baja en la empresa, es considerado como una pérdida irreparable-, hace que obtengan una rentabilidad en el trabajo fuera de lo común. Se aprovecha así todo el potencial de innovación del personal.

Los países occidentales y, sobre todo, España, tendríamos mucho que aprender sobre los beneficios de aplicación de la filosofía Kaizen en nuestras organizaciones. Los beneficios de contar con un personal motivado, eficiente y agradable con el cliente, lejos de ser una utopía propia de textos empresariales, son una auténtica realidad en aquellas empresas gestionadas “a la japonesa”.

Jorge Mata Arribas es un joven consultor de empresas especializado en gestión estratégica y reputación digital. Es autor de varios ebooks especializados en la materia y experto en creación de empresas a través de su propia empresa JMA Asesores.