Recientes informaciones relacionadas con la forma de gestionar la crisis de la pandemia publicadas en diferentes medios, señalan que son las sociedades lideradas por mujeres las que mejor lo están haciendo: Alemania, Dinamarca, Taiwan, Nueva Zelanda, Islandia, Finlandia y Noruega. Comienza así a aceptarse que tienen talentos innatos y adquiridos, únicos para el ejercicio del liderazgo. La pregunta que surge entonces es: qué liderazgo y qué competencias se requieren en estos momentos.

En contextos turbulentos e inciertos como los actuales, existe una carencia de liderazgos reflexivos que sepan contener y comprender a la población. A la hora de revisar los modos de liderar e incorporar competencias innovadoras, irrumpen las mujeres con estilos propios, espacios imaginativos y fórmulas para optimizar el tiempo y unos recursos escasos.  No es tanto la búsqueda del poder lo que persiguen, sino resultados. ¿Cómo detectar, concretar y aplicar esos modelos de liderazgo a seguir? ¿Cómo trascender los obstáculos que aparecen en el camino?

Competencias para un mundo incierto
¿Existen comunes denominadores entre las mujeres que están ejerciendo liderazgos en estos momentos de crisis? Con solo el 8% de mujeres jefas de Estado, es difícil sacar conclusiones contundentes y no es apropiado afirmar que sólo el género influye a la hora de liderar. Sin embargo, se puede comprobar que la adversidad las fortalece y les permite dar saltos cualitativos hacia adelante.   

La noción de “límite y renuncia” aparece con mucha más frecuencia en mujeres que en hombres. En relación a lo vertiginoso de los cambios, a lo largo de la vida debemos plantearnos muchas veces quiénes somos, a fin de poder ir redefiniendo nuestras identidades. Creemos que después de la experiencia que estamos viviendo con esta pandemia global, al igual que con las Torres Gemelas, habrá un antes y después sobre el que tendremos que construir un nuevo paradigma: una “nueva normalidad”.

El estilo machista, narcisista, que sólo se escucha a sí mismo, está caducando. Quien no se conoce a sí mismo será incapaz de conectar emocionalmente con sus interlocutores, con su familia, con su entorno en general. Para conectar con la gente hemos de abandonar ciertos comportamientos, como el perfeccionismo, que no es otra cosa que esconder los fallos y evitar los juicios por parte de los demás. Esta obsesión sirve de poco, porque no existe la perfección y además nos quita tiempo y energía para focalizarnos en lo importante.

Otra competencia importante es la vulnerabilidad. Los Roosevelt eran expertos en ella y la definían como “la emoción que sentimos en épocas de incertidumbre, riesgo y alta demanda emocional”.

Existen varios mitos alrededor de la creencia de que las personas vulnerables son débiles. Cuando éramos niños pensábamos que de mayores ya no seriamos vulnerables, sin embargo, ser mayores es precisamente aceptar este nivel de sensibilidad. Aceptarlo en lugar de debilitarnos nos hace más fuertes, y ahí radica una de las claves del potencial y éxito del liderazgo femenino. Ángela Merkel fue la primera en anunciar y tomar medidas ante la pandemia, pese a las múltiples críticas que recibió en ese momento. Admitir esta cualidad es la que nos permite tener una auténtica conexión con la realidad. No podemos obtener fortaleza de un individualismo trasnochado. No existe un liderazgo potente sin vulnerabilidad, señala Brene Brown.

Estamos viviendo una gran ansiedad por la cantidad de perdidas vitales, emocionales y laborales que se están produciendo, pero solo atravesándolas podremos salir airosos en esta “nueva normalidad”. Otra competencia, importante a desarrollar es la resiliencia. El padre del concepto de resiliencia ha sido Boris Cyrulnik, quien siendo niño estuvo en un campo de concentración del cual se escapó a los seis años. Era huérfano, de mayor estudió medicina para especializarse en trauma y resiliencia.

La resiliencia es un término muy de moda en estos días, es el ingrediente principal para la autoestima y comienza a desarrollarse en los primeros años de vida. En esta etapa se cultiva en los niños la semilla de la confianza en sí mismos y ésta se alza como factor decisivo a la hora de luchar contra la adversidad; una derrota deportiva, un ascenso no logrado, un despido antes de tiempo, pueden llegar a constituir un poderoso aliciente para los desafíos futuros de los individuos: en lugar de hundirse se superan.

En definitiva, las competencias que nos permiten pasar a la acción y superar momentos de adversidad son la convicción de la propia valía, el espíritu de lucha, el apoyo de los que te rodean, el recuerdo de los triunfos anteriores, la tolerancia ante la incertidumbre, admitir la vulnerabilidad. Brené Brow habla de no fustigarse con fracasos, sino tomarlos como aprendizajes y elementos de mejora. Algunas de estas competencias son también las que permiten enfrentar las derrotas y atrevernos no solo a adaptarnos a la sociedad, sino a cambiarla.

Para que una mujer pueda ejercer el liderazgo con poder hacen falta muchas condiciones: los liderazgos no se ejercen en el vacío. En un mundo acostumbrado a ver grandes hombres liderando, surgen lideresas que están pilotando esta crisis de acuerdo a sus experiencias vividas, que han sabido transmitir mensajes claros y contundentes a sus audiencias, y además, todas tienen la virtud de convertir a náufragos en navegantes, competencias cruciales en momentos de incertidumbre y adversidad.

 

Alicia Kaufmann (en Twitter, @aliciakauf) es coach ejecutiva experta en organizaciones y género, certificada en Londres como Analytic Network Coach. Asesora en rediseño organizativo sobre liderazgo femenino en el Banco Santander y La Caixa, es autora de 28 libros, entre ellos: Mujer, poder y dinero (Ed. Lo Que No Existe, 2015) y Hilary: El poder de la superación (Catarata, 2016). Nominada tres veces Mujer Top 100, Kaufmann es socia de Aecop, ICF, Opus, Ispso.

 

 

Lidia Héller (@inlih) es doctora por la Universidad de Buenos Aires y asesora de la Red de Empresas por la Diversidad, de la Universidad Torcuato Di Tella. Es autora de numerosos libros y artículos, entre ellos: Mujeres y varones en las organizaciones (Pluma Digital, 2015).