Es éste un pequeño detalle que parecen ignorar algunos empresarios y directivos cuando deciden poner en marcha nuevas estructuras o procesos de gestión:

.- a) porque han oído en un foro o a un consultor decir que se trata de una “mejor práctica”,
.- b) porque si lo hace su vecino ellos no van a ser menos,
.- c) porque han leído en un libro de aeropuerto que eso es lo que hacen en Silicon Valley las empresas que están a la última.

Quienes así actúan olvidan que el valor que añaden las prácticas de gestión de personas a una organización depende de en qué medida esas prácticas satisfacen las particulares necesidades de los stakeholders (accionistas, clientes, empleados, etc.) de esa organización  en concreto. Necesidades que, a su vez, están directamente relacionadas con cuál sea la estrategia de negocio que haya decidido seguir la empresa y las peculiaridades de la organización y del entorno en el que ésta desarrolla su actividad.

También ignoran el carácter sistémico que tiene toda organización. Para conseguir un determinado resultado, para ejecutar una estrategia, o para favorecer el desarrollo de una determinada cultura corporativa, una empresa puede recurrir a diferentes alternativas, resultado de combinar distintas soluciones. Sin embargo, lo que es imprescindible es que las diferentes dimensiones de la organización, incluyendo las prácticas de gestión que adopte la empresa, sean congruentes entre sí. Si se producen disonancias, éstas no serán más que una fuente de incertidumbre, confusión e incluso escepticismo sobre cuáles fueron los motivos que, en último término, llevaron a la dirección de la empresa a implantar esas prácticas.

Finalmente, quienes optan por implantar soluciones prefabricadas están perdiendo la oportunidad de diseñar un modelo de prácticas de gestión de personas a la medida de las necesidades de su organización que, al mismo tiempo, constituya un atributo único difícil de imitar por sus competidores en el mercado. Muy al contrario, pueden estar generando disfuncionalidades que lastren seriamente su competitividad.

Estos son algunos de los riesgos que corre una empresa cuando emprende un proceso o participa en un foro de benchmarking y no lo hace con suficiente espíritu crítico. Con demasiada frecuencia se consideran como “mejores prácticas” las que en realidad son las prácticas más habituales, o las más innovadoras del mercado, pero no necesariamente las que mejor encajan en un determinado entorno y contexto organizativo.

Una de las causas de que esas mejores prácticas se tomen como una verdad universal trasplantable a cualquier organización es la poca sensibilidad de los profesionales del área de RRHH. hacia lo que sucede fuera de su territorio. De hecho, una de las debilidades que habitualmente se les achaca a los directivos de esta función es lo poco que se preocupan de estar al tanto de los cambios y tendencias que se producen en su entorno económico, social, tecnológico y normativo, interpretarlos y tratar de anticipar cómo pueden afectar al negocio, en particular a las capacidades y pautas de comportamiento que la empresa necesita de sus personas para tener éxito en un escenario diferente. Y lo cierto es que, de hacerlo, sus argumentos sobre qué cambios es necesario llevar a cabo en las prácticas de gestión de personas de la empresa podrían ser más sólidos y creíbles, sus acciones más eficaces y, en consecuencia, les sería más fácil reivindicar el carácter estratégico que tanto ansían.

Vivimos en un entorno volátil, complejo, incierto, ambiguo, en ocasiones paradójico. Las soluciones organizativas que funcionan hoy no tienen por qué seguir haciéndolo mañana. Las empresas que sean conscientes de ello, se preocupen de leer su entorno y sean capaces de interpretarlo y de dar con soluciones organizativas que les permitan adaptarse con agilidad a las nuevas circunstancias tendrán mucho a su favor. Por eso antes de emprender un proceso de benchmarking no estaría mal asegurarnos de que hemos hecho suficiente trendhunting (caza de tendencias). Lo contrario sería empezar la casa por el tejado.

Santiago García es fundador y socio director de Jakobsland Partners, firma de consultoría especializada en la dirección y gestión de personas en escenarios de cambio. Cuenta con una extensa experiencia en la gestión de empresas internacionales y procesos de adaptación organizativa en diferentes sectores y situaciones de negocio. Desde 2006 es autor de El Blog de Santi Garcia.