¿Qué es mejor: tener un ejército con un número imponente de soldados, o uno mucho menor en número, pero mejor entrenado y con generales más hábiles y capaces? La historia cuenta con innumerables ejemplos de pequeñas fuerzas derrotando a otras muy superiores en número, utilizando la astucia y la estratagema militar. No cabe duda de que los recursos económicos son un poderoso aliado para cualquier agente socio-económico, como lo es la superioridad de las fuerzas en un ejército. Pero no olvidemos que la experiencia nos ha enseñado en numerosas ocasiones que más vale maña que fuerza, y que con una simple palanca se pueden mover objetos que antes parecían imposibles de trasladar.

Ningún stock económico o flujo monetario positivo, por mayor que sea, debería llevarnos nunca al relax en la gestión; pues unos pocos errores pueden limpiar de un plumazo nuestros excedentes y, con ellos, toda nuestra ventaja. Las tres cualidades que, como mínimo, debería reunir un buen gestor son:

.- Astucia. Para saber leer entre líneas, para entender y adelantarse a las dinámicas de los mercados y a los planes de los competidores.
.- Competencia. Tener formación y conocimientos actualizados de las disciplinas que demande el centro de gestión.
.- Valentía. Para invertir tiempo, dinero y energía en innovación y en crecimiento de valor. Para arriesgar de forma responsable conforme a un plan coherente y motivador, evitando dejarse llevar de forma temeraria por inercias del mercado

¿Qué pasa si al líder le falta alguna de estas características u otra relevante para desempeñar su labor de forma óptima? Pues que sería un grave problema a no ser que esta carencia esté presente en otro integrante de la primera línea ejecutiva.

En muchas ocasiones se comete el error de formar equipos directivos de perfiles con habilidades similares.Sobre todo en pequeñas empresas, donde es habitual aglutinar en la línea de mando, ejecutivos a imagen y semejanza del director general, cuando el criterio de elección debería ser el contrario.

Buscar el equilibrio

El equipo debería aglutinar aquellas habilidades y competencias relevantes para el entorno de gestión que no formen parte de las fortalezas del director ejecutivo. Estar en un barco y que la mitad de la tripulación sean expertos en navegación (como el capitán), no es el equilibrio aconsejado. Seguramente habría sido más óptimo tener más remeros, o cocineros, o técnicos… Con un equipo equilibrado y con las dotes necesarias, se puede maximizar el rendimiento de los activos y de las oportunidades que se presenten.

Lo mismo ocurre para cualquier organización susceptible de ser gestionada, por grande que sea ésta. ¿Se imaginan el funcionamiento de una sociedad si el 50% de la población fuera neurocirujana, o que el 50% se dedicara a construir edificios..?

Por eso, tanto las administraciones, como los equipos de gestión, han de proteger y promover aquello que, además de ser imprescindible en la sociedad, también es escaso, en vez de fomentar lo que a priori parece más fácil, sin evaluar las futuras consecuencias. Cuando se hace lo más fácil, que no lo idóneo, se suelen producir desequilibrios, pues las fuerzas económicas no se van autorregulando de forma mágica. De hecho suele ser al revés. Cuando se persiste en incentivar desajustes económicos porque en el corto plazo hay grandes beneficios, esto provoca que al final del viaje, la economía corrija dichos desequilibrios a “su manera”.Y sus ajustes, aunque tardíos, son abruptos e inexorables. Funcionan como un rodillo que no entiende de razones.

Las fuerzas económicas actúan como la Ley de la Gravedad; por muy fuerte que lancemos una piedra hacia arriba, al final del ascenso, la gravedad nos la enviará de vuelta. Yen el momento de la caída y su posterior impacto, a la Ley de la Gravedad le dará igual quién pase por el lugar en ese instante, y si es o no el autor del lanzamiento… La única certeza es que no va a quedar indefinidamente en el aire, que caiga es sólo cuestión de tiempo. Y cuantas más piedras se lancen, más probabilidad hay de que, en el plazo que la física estime oportuno, haya algo parecido a una lluvia de piedras…

No hacer las cosas bien y coger el camino fácil, más tarde o más temprano revertirá en desgracia. Y además, no sólo sobre el administrador responsable, si no que recibirán las consecuencias todos los que estén en el centro de gestión. El hecho de tener más riqueza, no evitará la desgracia, sólo hará que llegue más tarde… es como lanzar la piedra mucho más fuerte hacia arriba, sólo conseguiremos que tarde más tiempo en caer, y encima en estos casos, el golpe será más doloroso.

Así pues, si me preguntaran qué nos hace falta en tiempos de crisis tanto al mundo de las empresas como al de las Administraciones públicas, mi respuesta es que faltan más luchadores y menos oradores, más valentía y menos complejos, más nuevas ideas, más trabajar en los garajes y menos oficinas de mármol, y menos lo de siempre. En definitiva, más SylliconValleys y menos JP Morgans.

Jugadores de póquer

Y si tuviera que pronosticar de quién es el futuro, pensaría en el póquer. Y diría que no necesariamente de aquellos que tienen mejores cartas ni de los que se quejan porque no han tenido suerte en el reparto. Diría que el futuro será de los buenos jugadores de póquer: astutos, capaces y valientes.

Y es que, en esta partida compuesta de tantas manos, hay que saber hacer el conjunto de las apuestas de manera óptima, más que pensar en rondas separadas. Y aunque uno pueda empezar la partida con muy pocas fichas, el buen jugador consigue vaciar las bolsas de sus contrincantes. Y los ilusos contrincantes que han de abandonar la mesa se irán, lamentando que esa noche han tenido muy mala fortuna. Cuando lo cierto es, que es más una cuestión de gravedad que una cuestión de fortuna.

Alexis Díaz Lorenzo, actualmente director en Low Cost Consulting Concept y socio cofundador en Buenas Vibraciones SL, inició su carrera profesional como adjunto al jefe de Producción de Atlantic Cooper. Posteriormente jefe de Compras y Sistemas en CunextCopper Industries, llegó a ser adjunto a la Dirección Financiera. También fue gerente en GB Consulting & Corporate Finance. Es licenciado en Derecho y máster en Dirección Estratégica de Comunicación y Marketing, así como MBA con especialización en Finanzas y Marketing por ESADE Business School. Cuenta con un postgrado en Contabilidad y Fiscalidad.