El momento actual, marcado por la incertidumbre y en muchos casos por estrategias de gestión de guerrilla centradas en el corto plazo y en economías de supervivencia empresarial, ¿es el propicio para acometer una reflexión centrada en los valores? Con independencia del sector al que dirijamos nuestras miradas –entidades financieras, industria farmacéutica, seguros, servicios profesionales, ope­radores de telefonía, distribu­ción…–, a todos nos resulta relativamente sencillo identificar nombres de compañías con una sólida cultura organizativa asentada en unos valores clara­mente identificables.

Como clientes potenciales, en muchos casos esos valores, o la percepción que recibimos de ellos, forman parte de nuestra decisión de compra con un peso más que significativo.

¿Qué tienen en común esas compañías? La reflexión en valores les ha acompañado a lo largo de sus procesos de reflexión estratégica y les ha ayudado a decidir no sola­mente hacia dónde quiere ir la compañía, sino adicionalmente de qué manera se quieren con­ducir en ese viaje. ­­­­

En última instancia, estas com­pañías han sido capaces de tan­gibilizar esos conceptos más o menos etéreos o filosóficos que son los valores, y descenderlos en una serie de comportamien­tos perfectamente alineados con las exigencias marcadas por ellos. Algunas empresas se están fusionando o son compradas por otras compañías. Otras se encuentran inmersas en fuertes discusiones estratégicas para encontrar ese espacio que el mercado les ha quitado; cambios que exigen la redefinición de la estructura organizativa existente y de algunos de los procesos, cambios que están modificando los sistemas de control y reporte, y cambios que demandan estilos de dirección diferentes.

Las compañías que en este proceso de reflexión obvien los valores, tendrán serios problema en la gestión a medio plazo. Algunos síntomas serán: un marco de referencia de actuación del profesional difuso; bajas dosis de sentimiento de pertenencia; imagen corporativa poco consistente, o cultura organizacional heterogénea.

Liderar desde los valores corporativos supone un ejercicio de coherencia que en ocasiones asusta y atenaza a algunos profesionales. Exige en muchos casos un cambio real de paradigmas y adentrarse en zonas poco exploradas, algo que es vivido como una verdadera amenaza para determinados niveles jerárquicos

Liderar con el ejemplo

Sin embargo, alinear liderazgo y valores es uno de los más bellos ejercicios de responsabilidad y generosidad del oficio directivo. Así, demanda predicar con el ejemplo, ser un referente de la verdadera esencia de lo que la empresa quiere de nosotros en las situaciones más comprometidas a través de actuaciones concretas. Supone impulsar, animar, desarrollar y corregir comportamientos específicos para que esos valores se trasladen en sentido descendente sin que pierdan una pizca de intensidad. Y exige hacer todo esto de manera alineada, asumiendo un verdadero proyecto de liderazgo global, renunciando a interpretaciones individuales “a medida” de los valores corporativos.

Desde la función de Recursos Humanos se debe ayudar a los primeros niveles ejecutivos de la compañía en este cometido, resolviendo tres cuestiones muy concretas:
. – ¿Qué estilos de dirección se complementan mejor con los valores definidos por la organización?
.- ¿En qué medida estos estilos de dirección están presentes en nuestros líderes?
. – ¿Cómo garantizará que aquellos que deben impulsar el liderazgo en y desde los valores lo hagan de manera efectiva?

Animo a los directivos a que hagan proselitismo de los valores; a que ayuden a su equipo en particular y a su entorno en general a vivir pensando en ellos; a que se conviertan en sus fans. Para ello, tres sugerencias:
.- Que incorporen los valores en sus conversaciones de feed back.
.- Que compartan avances, éxitos y dificultades con sus colegas. Habilite para ello espacios específicos de comunicación donde los valores tengan todo el protagonismo o, al menos, incorporen de manera sistemática en el orden del día de sus reuniones habituales espacios acotados para intercambiar experiencias relacionadas con los valores.
.- Que pidan ayuda sin miedo. Necesitan estar alineados con los valores de su compañía, entenderlos y contar con las capacidades y herramientas para poderlos descender. Si alguno de estos elementos falla, no se alarme, pero actúe. Reconocer un problema es el primer estadio irrenunciable para poder solucionarlo. La solución podrá encontrarla internamente o a través de un profesional externo. Existen procesos de acompañamiento y de desarrollo individual terriblemente efectivos y absolutamente indicados para estas situaciones.

A modo de conclusión: impulsar los valores de una organización es un elemento absolutamente crítico que debe partir de los primeros niveles de dirección y que conecta la reflexión más estratégica con la estructura organizativa, los sistemas de gestión y control y los estilos de dirección. Los valores, para ser efectivos, se deben concretar en modelos de gestión completos que premien comportamientos alineados con ellos. La consolidación efectiva de los valores en cualquier organización requiere de un conjunto de mandos generosos y responsables, que sepan matizar sus tendencias naturales con el objetivo de ilusionar a su entorno en “una manera de hacer”.