Más de 200 directivos y profesionales han asistido a la entrega de los Premios Know Square 2012, que han contado con la colaboración de Movistar y la Fundación Lázaro Galdiano. Un jurado integrado por 24 directivos, expertos en diferentes sectores y áreas profesionales, y los votos de los usuarios registrados en la red de conocimiento Know Square votaron a los galardonados de entre 79 títulos, en el caso de los libros, y 31, en el de los autores.

Gabriel Ginebra es profesor de habilidades directivas de la Universidad Abat Oliva CEU. Licenciado en Filosofía y Ciencias de la Educación, doctor en Organización de Empresas y MBA por el IESE, es autor de Gestión de incompetentes (Libros de Cabecera 2010). Su último libro, El japonés que estrelló el tren para ganar tiempo. Por qué nos volvemos incompetentes y como gestionarlo (Conecta, 2012) ha sido galardonado con el premio Mejor Libro de Empresa 2012, concedido por la red de conocimiento Know Square. Lo que ahora importa, de Gary Hamel (Deusto, 2012) ha recibido el segundo premio y Por qué fracasan los países, de Daron Acemoglu y James Robinson (Deusto, 2012), el tercero.

José Antonio Marina es, probablemente, el más conocido de los pensadores españoles de la actualidad. En su larga trayectoria, ha compaginado la investigación filosófica con el trabajo como profesor de Filosofía en un instituto de enseñanza secundaria madrileño. En su obra, Marina acerca al gran público los grandes temas filosóficos, centrándose, sobre todo, en la teoría de la inteligencia, la fenomenología y la lingüística. Entre sus publicaciones caben destacar: Teoría de la inteligencia creadora (1995), Ética para náufragos (1996), El laberinto sentimental (1998), Diccionario de los sentimientos (1999), El vuelo de la inteligencia (2000), El rompecabezas de la sexualidad (2002) y Dictamen sobre Dios (2002). Muestra de su exitosa carrera son los Premio Anagrama y el Premio Nacional de Ensayo.

Entrevista con Gabriel Ginebra

«Tenemos organizaciones donde hay muchas personas que gestionan y pocas que trabajan»

El japonés que estrelló el tren para ganar tiempo es un texto útil para el mundo de la empresa, sus directivos y resto de empleados. Hurgando en el amplio concepto de la ineficiencia, en el que ya es un estudioso y teórico reconocido, su autor se atreve a proponer un management a la contra, no basado en el principio de buscar la excelencia. Acaba con muchos de los mitos que rodean la supuesta eficacia, sus formas y, lo que es más importante, el fondo que le ha dado vida. Nos invita a romper muchos moldes establecidos y recapacitar profundamente sobre qué valores son los principales en una empresa. Frente a la tiranía de la organización, Gabriel Ginebra abre el camino para adentrarnos por otros estilos de gestión que valoran más a la persona y sus capacidades.

.-  diarioabierto.es: Parece que la gestión de la incompetencia es un asunto recurrente en sus libros, debates, conferencias y artículos. En definitiva, que usted es un especialista en la materia.
Gabriel Ginebra: Creo que la gestión no es la gestión de la excelencia o de la competencia, que ha sido la palabra mágica en el campo de desarrollo de personas en los últimos años. Las personas competentes apenas necesitan gestión, porque ellos mismo son capaces de priorizar, planificar, etc. Lo difícil es gestionar lo que es mayoritario, aunque no lo reconozcamos. La mayoría somos incompetentes, esto es parte de mi discurso y de mi percepción.

Cuando alguien dice “Uy, tenemos muchos incompetentes”, debería reconocer que él es parte de ese problema. Hay que reconocer esa incompetencia y no resignarse a ella. Es un principio bastante socrático, Yo sólo sé que no sé nada. Toda la situación económica global ha sufrido ésto. Estas grandes organizaciones e instituciones que no cometían  ningún fallo, ha sido a costa de no decir toda la verdad. Y, poco a poco, esa falsedad se ha ido incrementando.

Recientemente, el FMI reconocía que las medidas que propuso para hacer frente a la crisis habían sido erróneas. Lo que no entiendo es que, si han reconocido ese error, porqué no hemos cambiado. Otros mandatarios, como Angela Merkel, están convencidos de que sus estrategias para salir de la crisis son erróneas, porque los resultados están ahí, pero  no se atreven a cambiarlas.

Es un proceso de aprendizaje y de colaboración. Los directivos piensan que se deben manifestar como absolutamente competentes, y que esto les creará un liderazgo y una seguridad que hará que funcione el equipo. Pero lo cierto es que cuando esos líderes, directivos y gerentes reconocen sus propios errores, y lo hacen muy poco –no lo hacen los políticos y menos los empresarios-, en ese momento, la gente tiene la sensación de que comparten un mismo escenario. Con lo cual, ellos pueden contar que tienen errores porque los otros, de la otra parte, los toleran.

Todos deberíamos evolucionar hacia una aproximación mucho más posibilista, más modesta, de pequeñas mejoras y retos que se van acumulando, y no como hemos  hecho durante años, poniendo unos retos que todos sabemos que son imposibles de alcanzar. Yo tuve el dudoso honor de vivir desde dentro la desaparición de Arthur Andersen, donde el error fue inflar los proyectos por horas. Todo esto lleva a una falta de sintonía entre directivos y colaboradores, y a la mentira, incluso a la mentira contable.

.- diarioabierto.es: Usted no está acuerdo con aquello que sostenía Jack Welch con respecto a la gestión de la calidad:  “Lo que no se mide no se puede gestionar”
G.G:  Efectivamente, la excesiva medida –y esto se puede ver en las empresas y en otras organizaciones, como la Universidad, las entidades bancarias, etc.-, llevan a terminar por medir lo más mínimo. Esto puede apartarnos de nuestros objetivos, en el caso del profesorado, de enseñar. Ahora los profesores ponen los exámenes en función de las quejas que habrá a su forma de medir el conocimiento. Buena parte de mi denuncia es ésta, que esos sistemas que nacieron con la buena intención de planificar un poco más, medir más, poner un poco más de objetivos, y en definitiva, gestionar un poco más, a menudo se han pasado de rosca.

Tenemos organizaciones donde hay muchas personas que gestionan y pocas que trabajan, como aquel antiguo tópico referido a España donde había siete personas que miraban y una que trabajaba. Hoy en día miran de una forma muy sofisticada, a través de las pantallas, de los informes… Pero esto nos lleva a la cabezonería, a organizaciones barrocas, donde para pedir un material de oficina tienes que hacer cumplir un procedimiento,  y rellenar una hoja de papel casi para pedir otra, donde al final esta medida o seguimiento del jefe responsable de las personas se convierte en un proceso paralelo lleno de formalidad, a menudo informatizado, que las más de las veces acaba sirviendo para nada.

Los sistemas de evaluación que se hacen para saber quién es bueno, mediano y normal, acaban por descubrirnos que el noventa y tanto por ciento son geniales. Nos estamos engañando a nosotros mismos. Huimos del cara a cara, cuando los jefes deberían pasar más tiempo paseando con sus colegas, compartiendo ideas con ellos en sus despachos, en lugar de respondiendo informes, elaborando power points…

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.- Seguir a Gabriel Ginebra en Twitter: @GabrielGinebra
.- Leer el artículo Diez títulos aspiran a recibir el Premio Know Square al Mejor Libro de Empresa 2012.