Las empresas españolas con negocio fuera de nuestras fronteras lamentan la falta de directivos con un perfil internacional adecuado y reconocen que la principal causa de fracaso de los movimientos de expatriación es la falta de adaptación cultural al país de destino. Además, la elección de profesionales adecuados para estar al frente de la expansión internacional sigue muy ligada a la confianza personal y la política de retribución de estos empleados se centra en los incentivos clásicos.

Estas son las principales conclusiones del informe Gestión Internacional del Capital Humano en las Empresas Españolas, realizado por la consultora especializada en gestión de personas PeopleMatters y Employee Mobility Solutions (EMS), empresa especializada en servicios de movilidad internacional de empresas y profesionales. Ambas firmas recomiendan al empresariado español que se debe trabajar fundamentalmente en la creación de una cultura empresarial internacional -en España y en el extranjero- y la gestión de la carrera internacional de los profesionales.

El estudio se ha realizado a partir de encuestas a responsables de negocio internacional y recursos humanos de empresas españolas –de todos los tamaños, un 32% pymes- de varios sectores: ingeniería, construcción, energía y medio ambiente, telecomunicaciones, hostelería, gran consumo, servicios financieros, inmobiliarias o distribución y transporte. De sus resultados, cabe destacar:
.- Los mandos intermedios, los más sujetos a la movilidad. Son elegidos teniendo en cuenta, sobre todo:  la confianza personal y el conocimiento de la compañía (80%) y los conocimientos técnicos del negocio (78%). El dominio del mercado de destino, de su idioma o la experiencia internacional previa sólo son tenidos en cuenta por el 33, el 24 y el 9% de las empresas, respectivamente.
.- Causas de fracaso. La principal causa de fracaso de los movimientos de expatriación la falta de adaptación cultural al país de destino, si bien sólo un 27% de las empresas ofrecen entrenamiento intercultural y un exiguo 13% ayuda a la gestión de carreras duales para facilitar la adaptación de la familia.
.- Retos y dificultades. El 36% de las empresas se quejan de la escasez de directivos con perfil internacional, si bien sólo el 24% toman medidas proactivas para crear cantera internacional a través del diseño de una carrera. Otras dificultades que señalan son la gestión de los socios locales y el acceso a financiación.
.- Empresas poco creativas. En el capítulo de incentivos, las empresas siguen realizando las apuestas clásicas. La movilidad internacional se fomenta con desplazamientos (49%) y compensación económica (42%). Sólo un 24% planifica la carrera internacional de sus empleados. Las multinacionales son las que más invierten en procesos de apoyo a la plantilla para gestionar la internacionalización, mientras que el 40% de las empresas españolas afirma invertir en el talento y conceden mucha importancia a la cultura empresarial propia que se transmite invirtiendo en formación (58%), en la definición de cultura corporativa (55%) y en comunicación interna (45%).

Internacionalizar: cuándo, dónde y cómo
El 88% de las compañías encuestadas aumentará su presencia internacional en los próximos dos años. Y es que casi el 50% de ellas obtuvo un volumen de negocio superior en su actividad internacional que en mercado español. Para las compañías encuestadas, internacionalizar es una estrategia clave que responde a cambios estructurales, no coyunturales. ¿Sus razones?: el 76%, aprovechar oportunidades en mercados emergentes, y el 50%, ganar tamaño o abrir nuevas líneas de negocio.

Como factores de éxito para dar el salto, las empresas señalan prioritariamente la investigación de mercado (55%); la elección de la fórmula adecuada (51%), y la elección de personal apropiado (42%). Por proximidad y cultura, Europa se sitúa como destino prioritario (17%), seguida de México, Colombia y Brasil (15%). Existe una cierta reticencia hacia el mercado de Asia pacífico, justo donde menos presencia española hay, excepto en el caso de las  empresas Ingeniería y tecnología industrial. En Magreb, Oriente Medio y las empresas europeas que no están en la UE hay gran presencia de compañías  de gran consumo.

¿Las estrategias para dar el salto? La elección de la fórmula para incorporarse a un mercado exterior está muy influida por el tipo de sector y las oportunidades que se presentan: el 55% de las empresas optan por aliarse con socios locales y el 53% por la apertura de filiales, una fórmula prioritaria en los sectores de hostelería, servicios financieros e inmobiliarios, distribución y transporte e ingeniería. Las empresas prevén un ligero decrecimiento en adquisiciones y licitaciones en 2013.

Para Camilla Hillier-Fry, socia de PeopleMatters, los responsables de RRHH deben sensibilizar a todos los profesionales de la organización, lo que implica que estén familiarizados tanto con los aspectos estratégicos como con los operativos, y entiendan cómo trabajar con otros países a distancia. Después, hay que preparar a las personas de todas las áreas del negocio, comunicar y coordinar de forma eficaz todas esas acciones. Por su parte, Ana Gazarian,  CEO y abogada especializada en Derecho Migratorio Internacional  de EMS , comenta que “la empresa española la internacionalización se debe planificada en tiempo y forma, lo que implica diseñar los aspectos legales (tipo de visa y proceso migratorio), a fin de evitar retrasos y riesgos de denegaciones de visados, deportaciones y sanciones en general, para el empleado, la familia y la empresa,  así como organizar exhaustivamente asuntos de relocation, como las viviendas, colegios, vehículos, carreras duales, entre otros aspectos”. diarioabierto.es entrevista a Camilla Hillier-Fry, socia directora de PeopleMatters y experta en internacionalización, para que nos amplia los resultados del informe.

.- diarioabierto.es: ¿Hasta qué punto la gestión de recursos humanos varía en función del mercado de destino?
Camilla Hillier-Fry: Los responsables de RRHH tienen la responsabilidad de adecuar las políticas y prácticas corporativas al país de destino. Esto significa, en primer lugar, que debe tener en cuenta el entorno administrativo, tanto aspectos relacionados con la legislación y la seguridad jurídica -¿qué podemos y debemos hacer en un país?-,  como el mercado laboral y la sociedad: ¿qué posibilidades ofrece el país? ¿con qué dificultades económicas o culturales se van a encontrar?

En segundo lugar, se necesita decidir quién apoyará la operación en cada país: si se trata de un mercado poco conocido o con mucho por hacer, conviene crear un equipo experimentado, quizás con personas de la sede. Por otra parte, el tipo de operación –por ejemplo, una fusión o una oficina nueva – incide en el grado de coordinación o supervisión necesaria. El área de RRHH necesita planificar quién va fuera y para cuánto tiempo.

.- diarioabierto.es: ¿Qué cualidades definen al profesional internacional de éxito?
C.H.: Mientras en otros países se valora la experiencia internacional, la adaptabilidad y la predisposición de la familia a moverse, las empresas españolas valoran sobre todo que sea una persona de la confianza de la dirección “un hombre de la casa”. Una consecuencia es que las empresas españoles tienen dificultades a la hora de encontrar profesionales de confianza, que además estén dispuestos a moverse y se sepan adaptar a diferentes entornos.

.- diarioabierto.es: ¿Cómo fomentan las empresas la movilidad internacional?
C.H.: Las empresas fomentan la movilidad a través de asignaciones internacionales (49%), especialmente de los responsables y especialistas que son necesarios para supervisar las operaciones, y el 42% ofrece compensación económica. Se gestiona más el corto plazo (el 62% paga una prima por la expatriación) que el largo plazo: sólo un 24% ofrece una planificación de la carrera internacional. En este sentido – teniendo en cuenta que las perspectivas de mercados internacionales son mucho más prometedoras que el mercado doméstico- muchas empresas aún tienen pendientes planificar cómo fomentar la movilidad de manera recurrente o permanente

.- diarioabierto.es: ¿Cuáles son los errores más habituales a la hora de salir fuera?
C.H.: Aunque un 55% de las empresas españolas reconoce la importancia del análisis en profundidad de un mercado, pocas lo hacen suficientemente, en la opinión de todas las entidades que apoyan la internacionalización. Con algunas excepciones, las empresas planifican poco y preparan menos a las personas que participan en la internacionalización; en algunos casos, esta falta de preparación resulta en dificultades en el terreno. Por otra parte, sólo el 20% detecta y preserva sus fuentes de competitividad, algo que les pone en una posición muy débil en algunos mercados asiáticos, por ejemplo.

.- diarioabierto.es: ¿Qué servicios de consultoría especializada en gestión de RRHH son los más demandados por las empresas que salen a otros países?
C.H.: Sobre todo, formación de los profesionales (58%) sobre cómo gestionar diferencias culturales y cómo trabajar a distancia. También se demanda apoyo en la definición y comunicación de una cultura corporativa (más del 50%). Por otra parte, piden asesoramiento sobre aspectos de la gestión de RRHH relacionados con asignaciones internacionales, la compensación y la expatriación. Y son las multinacionales y las empresas que llevan más de 10 años fuera las que solicitan más servicios. Cada vez más, reconocen la necesidad de gestionar las personas de manera profesional, también en el ámbito internacional.