Los riesgos reputacionales son la pesadilla que quita el sueño a los directivos. La reputación guía todos nuestros actos. Conscientes o no de ello, todos buscamos proyectar una imagen de confianza que los demás admiren y respeten. Actos de dudosa ética o posibles informaciones que salgan a la luz pueden afectarnos y acabar con nuestra imagen. Por eso, no sólo debemos poner interés especial en recuperar la confianza y credibilidad de los demás cuando nuestra reputación se daña, sino que, como paso previo, debemos poner el foco en construirla cada día. Cuando hacemos frente a una situación de crisis, la forma de resolver el conflicto determinará por completo la actitud de rechazo o aceptación de los que nos rodean y, en último término, de la sociedad.

El poder de una crisis reputacional se multiplica cuando hablamos del entorno empresarial. Sea cual sea su tamaño, sector o características, estas también viven rindiendo cuentas permanentemente del estado de su reputación, llegando incluso a poner en juego su sostenibilidad en el largo plazo si este no es satisfactorio. Es por ello, que las compañías ya han concedido la importancia que este activo merece y están poniendo a la Reputación en el centro de las preocupaciones de su negocio.

¿Cómo hemos pasado de interesarnos únicamente en los aspectos financieros a tener un mayor interés por aspectos ambientales, sociales, de gobernanza o de gestión del capital humano, es decir, de la Quíntuple Cuenta de Resultados?

La clave está en el cambio de paradigma del siglo XXI. Debido al impacto combinado de varios factores -que se podrían resumir, fundamentalmente, en el activismo social, el escrutinio de los medios, los cambios en el entorno regulatorio y una mayor sensibilidad y astucia de los lideres corporativos-, los directivos han pasado de preocuparse y rendir cuentas exclusivamente sobre una única cuenta de resultados económico-financieros durante el siglo XX, a hacerlo de una Quíntuple Cuenta de Resultados: la económico-financiera, la de la ética y la gobernanza, la de la sostenibilidad medioambiental, la del capital humano y la de la contribución a la sociedad. En esta última, la cuenta económico-financiera mantiene su importancia, como no podría ser de otra forma, pero sumada a ella se sitúan la de la gobernanza y la ética, el medio ambiente y la sostenibilidad, las personas y la gestión de talento, así como los aspectos sociales y de contribución a la sociedad.

Este cambio de paradigma tiene como contexto, además, un hecho tan real como evidente del que hemos escrito Andrea Bonime-Blanc y yo mismo: vivimos en la “Era de la Híper-transparencia” [1].

Hoy todo se sabe, la información circula a velocidades vertiginosas –sobre todo debido a la revolución de las tecnologías de la información y de la comunicación- y sin ningún tipo de control. No podemos fiscalizar lo que se dice de nosotros y, cada vez menos, lo que se sabe de nosotros. Las empresas ya no tienen a dónde correr, ni dónde esconderse en esta era de la híper transparencia.

Las crisis reputacionales a las que se enfrenta una empresa han de verse como una oportunidad, sobre todo en aquellos casos en los que dicha crisis sea incontrolable por la gestión directiva, como es el caso de las causas naturales –riesgos naturales-.

En otros casos, los riesgos vienen de la mano del entorno –riesgos ambientales o regulatorios- o son causados por errores cometidos desde dentro de las organizaciones – riesgos de liderazgo y riesgos operativos-. Bajo estas circunstancias, la forma en que las empresas se enfrentan a las situaciones, es decir, la propia gestión de la crisis, es la oportunidad que marcará la diferencia y permitirá salir, o no, reforzados tras la crisis.

Una estrategia ad hoc
Transformar el riesgo reputacional derivado de situaciones como las anteriores en un reforzamiento del activo reputacional de la empresa es posible. Requiere la correcta elaboración de una estrategia de gestión de la reputación, para la que se habrá necesitado tener en cuenta el diseño, las características y las circunstancias propias.

Una estrategia nunca será la misma en todas las empresas porque ninguna tiene el mismo contexto. Sin embargo, su denominador común es la necesidad de una gestión anticipada y organizada de su reputación. Así, existen distintas estrategias de gestión del riesgo reputacional en función de su grado de efectividad.

En definitiva, aunque a menudo se define como un activo de bajo perfil o como “un intangible”, la reputación está alcanzando ya las primeras posiciones en la escala de preocupaciones de una compañía: “lo intangible” no está desprovisto de un impacto tangible, que puede ser material e incluso devastador. Así, las compañías y las orga­nizaciones que sepan cómo abrazar sus propios riesgos reputacionales, serán entidades que no sólo reducirán las consecuencias negativas del riesgo reputacional, sino que, durante el proceso, serán capaces de mejorar su reputación y generar valor.

 

Jorge Cachinero (en Twitter, @Jorge_Cachinero) es director corporativo de Reputación e Innovación en la consultora global especializada en comunicación corporativa Llorente & Cuenca. También es profesor del IE Business School.

 

[1]  Bonime-Blanc, Andrea y Cachinero, Jorge (2014): Reputation Risk in the «Age of Hiper-Transparency»: What Leaders Need to Know en www.dmasillorenteycuenca.com