“Hemos sido líderes en costes durante muchos años, pero no siempre en satisfacción del cliente”. Fue una de las afirmaciones, cargadas de autocrítica, de Ana Botín, presidenta del Santander, en su estreno en una presentación de resultados. En un escenario que intencionadamente (rojo más suave, iluminación más tenue) era muy diferente al que utilizaba su antecesor, el fallecido Emilio Botín, y en el que los directivos del banco ya no llevaban corbatas con el rojo corporativo, el mensaje fue que había “cambios en las formas, no en el fondo”, “no ha cambiado la estrategia fundamental, sí cómo se van a hacer las cosas”.

Tras cuatro meses en la presidencia, “y desde 1988 en el banco” como enfatiza, Ana Botín ve “una enorme oportunidad” en la vinculación del cliente. Reconoce que de los 92 millones de clientes particulares, sólo 12,2 millones son vinculados, cuando la rentabilidad de éstos es cuatro veces mayor. De los 3 millones de pymes y empresas clientes, sólo el 36% están vinculados. En las pymes, la rentabilidad es cuatro veces mayor; en las empresas, cinco. “Más vinculación significa mejor conocimiento del cliente, posibilidad de más créditos, más rentabilidad”, argumenta la presidenta del Santander.

Ana Botín puso el ejemplo de la filial británica del grupo, que dirigía antes de acceder a la presidencia del Santander: los saldos de cuentas corrientes se triplicaron, el número de clientes vinculados se duplicó, “pasamos de los últimos a los primeros en calidad de servicio”. Claro que el bonus, la retribución variable, de toda la plantilla de Santander UK estaba vinculado a la satisfacción del cliente, una fórmula que Ana Botín está dispuesta a implantar en todo el grupo.

El grupo debe contar en 2017 con un 40% de clientes vinculados, tanto particulares como empresas. Un porcentaje así en España y en el Reino Unido, 25% en México y en Brasil, se traduce en ingresos adicionales que oscilan entre los 2.000 millones de euros y los 3.000 millones, según Ana Botín. En 2014, el Santander tuvo un margen bruto de 42.612, el 1,7% más, que se traduce en 652 millones más que en 2013. La aportación de una mayor vinculación supone cinco veces más esa cifra.

“La verdadera media del éxito será el número de nuevos clientes que nuestros clientes vinculados traigan”, insiste la presidenta del Santander.

El Santander debe estar entre los tres mejores bancos de cada mercado en satisfacción del cliente, pero sin perder el liderazgo en costes. La ratio de eficiencia (el peso de los costes sobre los ingresos) debe estar en 2017 por debajo del 45% (47% en 2014).

Y el porcentaje de clientes que opera por canales digitales debe pasar del 28% actual al 45% en 107. Los clientes digitales son 2,6 veces más rentables que el resto “Pero seguiremos apostando por la sucursal y por la relación personal con el cliente”, señala Ana Botín. El consejero delegado, José Antonio Álvarez, aporta que la sucursal, que canaliza el 40% de todas las transacciones, debe ser más un centro de asesoramiento. El Santander tiene 100 millones de dólares para invertir en empresas digitales.

Todas las unidades del grupo cuentan ya con objetivos en clientes vinculados y transaccionales, señala Álvarez

Sencillo, personal, justo

“Vamos a ser un banco sencillo, personal y justo. Un banco sencillo ofrece el servicio que necesita el cliente, y productos fáciles de entender. Un banco personal trata a sus clientes como si fueran únicos. Un banco justo trata a las personas como les gusta ser tratadas, obtiene un retorno adecuado y sostenible para los inversores, a la vez que contribuye al desarrollo de la sociedad”, argumenta Ana Botín.

Esto se traduce en el objetivo de “ser uno de los tres mejores bancos para trabajar” en 2017. En alcanzar una rentabilidad (ROTE: retorno del capital tangible) de entre el 12% y el 14%. En una ratio de morosidad por debajo del 5% (ahora es del 5,19%) creciendo el crédito por encima de la competencia (considera tal a Wells Fargo, JPMorgan Chase, Citi, Bank of America, HSBC, BNP Paribas, UniCredit, Deutsche Bank, Banca Intesa, BBVA, ING, Société Générale, Lloyds Bank, Barclays, Standard Chartered, UBS, Itaú). El banco está invirtiendo 500 millones de euros en un mapa de riesgos del grupo, el Risk Data Aggregation (RDA).

La ratio de capital estará entre el 10% y el 11%. Y el beneficio por acción, que sube el 24% en 2014, también crecerá por encima de los competidores. “El dividendo será creciente, en función de los resultados”, señala Álvarez. Ana Botín prefiere hablar de “una política de dividendos sostenible”, reconociendo abiertamente que la aplicada por su antecesor no lo era.

Asignación rigurosa de capital

El acento en la vinculación y en la digitalización implica que la prioridad es el crecimiento orgánico. El Santander será “más riguroso en la asignación de capital, potenciando los segmentos y los países de mayor rentabilidad y crecimiento, y gestionando la rentabilidad por negocio”, afirma Ana Botín. De nuevo, marca distancias con su antecesor.

“Las adquisiciones no son una prioridad. Deben ser no dilutivas y tener una rentabilidad (ROI) por encima del coste de capital en el tercer año”, insiste la presidenta del Santander. Pero Ana Botín no cierra la puerta a compras, aunque las acota: “En los mercados en los que ya estamos, analizaremos todas las oportunidades”. Pero siempre desde el planteamiento de que “la prioridad es vincular a los clientes actuales, no comprar”.

En lo que no cambia Ana Botín del discurso de su antecesor es el acento puesto en Santander Universidades, como concreción del compromiso con la sociedad. Esta actividad recibirá 700 millones hasta 2018, con 90.000 becas previstas hasta 2017.