Resulta patente cómo diversas organizaciones internacionales apuestan por establecer directrices para lograr una gestión eficiente de la diversidad, como refiere la Resolución de la Asamblea General de Naciones Unidas 55/91 de 2001, en la que se reconoce que todas las culturas y civilizaciones comparten valores universales comunes. En este documento se insta a Estados y organizaciones a que reconozcan y respeten la diversidad, con miras a promover que todos los pueblos tengan derecho a participar en la vida cultural y a disfrutar de los beneficios de los avances científicos.

También la Comisión Europea, en su lucha contra todo tipo de discriminación, adopta unas series de medidas para mejorar el conocimiento de la discriminación, impulsar el desarrollo de políticas de igualdad, introducir verdaderos cambios a través de actividades formativas y potenciar la gestión de la diversidad desde las empresas. Esto último como respuesta a una creciente heterogeneidad de la sociedad, los clientes, la estructura del mercado y los trabajadores.

En las organizaciones, públicas o privadas, diversidad puede ser cultural, de género, edad, étnica, religiosa, lingüística, funcional, de pensamiento y sexual, entre otras. Vamos a centrarnos en algunos tipos:
.- Diversidad-Discapacidad. España introduce en 1982, en trasposición de corrientes normativas de derecho internacional, la Ley de integración social del minusválido 13/1982 de 7 de abril, conocida como LISMI. Una norma que recoge los derechos que les asisten, a su dignidad y a su no discriminación, y en la que se incide en que es fundamental la implicación de los poderes públicos para llevar a cabo una sensibilización y, sin lugar a dudas, una “socialización” de esta realidad. Esta normativa, actualmente derogada, estableció un antes y un después para estas personas como colectivo.

La década actual se caracteriza por su avance social e inclusión socio-laboral, lo que ha sido posible gracias al impulso jurídico y empresarial. De hecho, hay una importante referencia jurídica actual, la Ley General de derechos de las personas con discapacidad y de su inclusión social.

En la actualidad, el término que se aplica es diversidad funcional. Fue utilizado por primera vez en España durante el Foro de Vida Independiente, como término positivo e inclusivo de una realidad personal de quienes sufren algún tipo de discapacidad. Y encontramos que existen la dis-funcionalidad física, intelectual, sensorial y cognitiva, cada una de ellas con sus peculiaridades.

Las organizaciones, desde una buena gestión de los recursos humanos, establecen perspectivas de cumplimiento de una legislación específica. Pero no nos podemos quedar simplemente ahí. Es preciso generar valor contemplando la inclusión desde la Responsabilidad Social Corporativa o Empresarial, y buscar la excelencia en la gestión de los RRHH.

.- Diversidad-Género. La igualdad entre mujeres y hombres es un principio jurídico universal reconocido internacionalmente en diferentes organismos y ámbitos. Desde el Tratado de Ámsterdam, es un principio fundamental en la UE.

Como resultado de la trasposición de diversas normas europeas, se incorpora al ordenamiento jurídico español la Ley Organica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres. Consagrada como la Ley de Igualdad, es el justo reconocimiento de esta igualdad formal ante la ley; en palabras escritas por John Stuart Mill, “perfecta igualdad que no admitiera poder ni privilegio para unos ni incapacidad para otros…”. Era preciso legislar para combatir las manifestaciones de discriminación.

Fundamental para la gestión de la diversidad en las empresas es la implicación que tiene la Ley de Igualdad promoviendo la adopción de medidas tendentes a conseguir la “Igualdad real”, situándola en desarrollo y dentro del marco de la negociación colectiva.

.- Diversidad-Edad. Las tendencias demográficas y la actual situación coyuntural confirman la necesidad de gestionar la edad. El capital humano es contemplado como un potencial valioso, cuya gestión deberá ser eficiente, tanto en la entrada a la organización como en su tránsito, y justamente a la salida.

Conceptos como envejecimiento activo, aprendizaje a lo largo de la vida, gestión y transferencia del conocimiento… han ido calando en las organizaciones, que han desarrollado estrategias centradas en la gestión eficiente de estos recursos.

Esta gestión de la edad plantea una serie de beneficios que podíamos resumir en una optimización de las aportaciones de los trabajadores a la competitividad de la empresa, por ejemplo: balance medio de carrera, oportunidades de promoción, aprendizaje y tutorización, entre otras. En segundo lugar, es útil para mantener y retener el talento en las organizaciones. Y en tercer lugar, sirve para la transmisión de conocimiento y la adaptación de la savia nueva a la organización, al tiempo que se potencia un buen clima laboral.

Diversidad e internacionalización
Aquí podemos englobar la gestión de la Diversidad-Cultural, la Diversidad-Religión, la Diversidad-Lingüística y la Diversidad-Étnica. Durante los últimos 20 años se ha ido produciendo un proceso de cambio en lo que a asignaciones internacionales se refiere. La unilateralidad de los flujos migratorios, desde países subdesarrollados a países desarrollados, ha ido evolucionando de forma paralela a la globalización de la economía y al desarrollo de nuevos mercados, de ahí que en la actualidad las asignaciones internacionales sean una tendencia global en todas las direcciones.

Con la crisis económica iniciada en 2008, estas asignaciones internacionales han dejado de ser monopolio de las multinacionales y pasan a ser una necesidad de las pymes, que necesitan sobrevivir económicamente frente a la caída de la demanda interna. En algunos casos, este proceso de internacionalización de la pyme iba unido a alguna multinacional en proceso de expansión, como proveedor de confianza.

Los procesos de movilidad geográfica laboral se caracterizan hoy por su variedad y flexibilidad. Si hace una década lo habitual eran las expatriaciones de larga o corta duración, actualmente también existen los commuters o los localizados internacionales. En estos equipos se reducen las distancias jerárquicas y se puede llegar a ofrecer un alto potencial en cuanto a creatividad.

Para este nuevo perfil laboral, es preciso que las empresas dispongan de un marco de referencia que recoja las diferentes opciones en función de los intereses y preferencias, tanto de los empleados como del negocio. Esta mayor flexibilidad es imprescindible para ajustar las políticas de incentivos y diseños de carrera a las expectativas e intereses de las diferentes generaciones de empleados. Las nuevas generaciones, millenials concienciados de que la experiencia internacional es imprescindible para su progresión profesional, han facilitado que las empresas hayan definido nuevas estrategias en asignaciones internacionales.

Lograr el máximo rendimiento de los trabajadores internacionales pasa por una correcta gestión de personas. En ella, la adaptación del trabajador o trabajadora en el país extranjero deber ser el principal punto de interés, siendo claves la integración cultural, el idioma y el apoyo de la familia del expatriado.

Personas con diferentes capacidades y con distintas perspectivas proporcionan visiones nuevas y complementarias, porque sólo entre iguales puedes mostrar tu diferencia. La diversidad permite llegar más rápido tanto a los clientes nacionales como internacionales, garantizando la continuidad y el desarrollo del negocio en los nuevos mercados.

José Antonio Gallardo Navarro (en Twitter, @gallarj) es socio director en Human & Partners, consultora estratégica de recursos humanos. Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales, cuenta con un máster en Gestión y Desarrollo de Recursos Humanos. Con 25 años de experiencia en gestión de personas en empresas multinacionales y pymes, es profesor en escuelas de negocios y Universidades de Sevilla y Huelva.