Cuando CaixaBank salió a Bolsa el 1 de julio de 2011, el consumo de capital de sus participadas (Repsol, Telefónica, Gas Natural, Abertis, y los bancos internacionales, fundamentalmente) era del 26%. Al finalizar 2014, estaba en el 16%. Y el objetivo es situarlo “por debajo” del 10% antes de 2017, reconoce Gonzalo Gortázar, consejero delegado de la entidad.

El cómo se va a conseguir ese objetivo depende, entre otras cuestiones, de lo que suceda con la OPA por el 100% del BPI (CaixaBank controla el 44,1% pero tiene limitado el voto al 20%). La operación, que sería la primera adquisición internacional del grupo español, generará unas sinergias de 130 millones de euros y se espera cerrarla en el segundo semestre.

Del baile de participadas para reducir el consumo de capital quedan fuera VidaCaixa (100% CaixaBank) y SegurCaixa Adeslas (que comparte con Mutua Madrileña), porque “seguros es una actividad estratégica”.

El objetivo de rentabilidad de CaixaBank para 2017 está entre el 12% y el 14%.

Estrategia con tipos bajos

En el l XXVIII Curso de Economía para Periodistas de Información Económica de la Apie sobre “cómo gestionar una entidad con tipos de interés al 0%”, el consejero delegado de CaixaBank explica que la situación plantea “un problema de pasivo, cuando el negocio de recoger el ahorro de los clientes era históricamente muy rentable”, y de cómo mantener la red de sucursales y de cajeros cuando “sólo el coste del Fondo de Garantía de Depósitos supone 20 puntos básicos”. La respuesta de CaixaBank es clara: “seguiremos remunerando a nuestros clientes”.

Gortázar precisa que “los tipos bajos deberían animar la demanda de crédito”, pero no lo hacen lo suficiente. Con tipos bajos, “la eficiencia no es suficiente, aunque el que no sea eficiente va a tener un problema”, señala el consejero delegado de CaixaBank.

“Queremos diferenciarnos por la calidad del servicio, por la satisfacción del cliente”, subraya. “Para ello, se necesita tamaño, porque el 40% de los clientes eligen banco por la proximidad de la sucursal”, insiste. También, por la formación del personal, que “es clave para el valor añadido del asesoramiento”.

Otra diferenciación es la atención a todos los segmentos de población, la lucha por la inclusión financiera, “aunque suponga un coste”, resalta Gortázar. Y la tecnología, porque CaixaBank tiene “más penetración entre los clientes que no van a la sucursal, 33% del mercado, que en los que van a ella, que es del 25%”, añade.

Pero el factor diferencial es la Obra Social. “No hay entidad financiera en el mundo que destine 500 millones de euros anuales a estas actividades”, enfatiza el consejero delegado de CaixaBank. “La Obra Social de ‘la Caixa’ tiene su futuro asegurado”, remacha.

Otra diferenciación es la atención a todos los segmentos de población, la lucha por la inclusión financiera, “aunque suponga un coste”, resalta Gortázar.

La estrategia de CaixaBank pasa por desarrollar los negocios “que no dependen de los tipos bajos”: el ahorro a largo plazo (seguros, planes de pensiones), los fondos de inversión, los medios de pago, la financiación de consumo. “En esas actividades, tenemos el 100% de participación”, recuerda Gortázar.

El consejero delegado de CaixaBank señala tres claves para combatir los tipos bajos:

1.-la disciplina de costes, “es más importante que nunca por la presión que sufren los márgenes”, y servicios centrales reducidos

2.-el control de los riesgos: “ser comercialmente agresivos, pero dar crédito sólo a quien lo pueda devolver”

y 3.-“cumplir escrupulosamente con las normas”.

“En estos tres apartados no hay espacio para las equivocaciones”, enfatiza Gortázar.

Crecimiento orgánico

Tras “aprovechar las oportunidades en un proceso lógico de concentración” y absorber 8 entidades, con sinergias superiores al 50% en costes e integración operativa en menos de 12 meses, el foco de CaixaBank está puesto en el crecimiento orgánico. “No contemplamos más compras, pero nuestra obligación es analizar todas las oportunidades”, explica Gortázar, que cree que “habrá más consolidación en la banca española”.

CaixaBank insistirá en las oficinas en capitales de provincia con horario prolongado (de 8,00 horas a 20,00), porque “debemos adaptarnos a las demandas de la sociedad”.

“No vemos desventajas competitivas por estar centrados en España, somos el 12º banco europeo por capitalización bursátil”, afirma Gortázar. Además de la OPA sobre el BPI, CaixaBank quiere reforzar la actividad internacional “siguiendo a nuestros clientes”, captar a multinacionales “gracias a la calidad del servicio que prestamos a sus filiales en España”, desarrollar las alianzas (Inbursa en México, The Bank of East Asia en China, Erste Bank en Europa central, Boursorama en Francia).

FinConsum pisa el acelerador en China

Precisamente, la ‘joint venture’ creada por FinConsum, filial de crédito al consumo de CaixaBank, Credit Gain, subsidiaria de The Bank of East Asia, y Brilliance, el fabricante chino de automóviles, ha obtenido la licencia, por parte del regulador local de China, para iniciar su actividad de financiación de compra y de leasing de automóviles en ese país.

Brilliance BEA Auto Finance Company tiene un capital social de 800 millones de yuanes (unos 115 millones de euros), del que el 22,5% es aportado por FinConsum. Brilliance aporta su amplia red de más de 500 concesionarios en China con unas ventas anuales de 570.000 vehículos y su conocimiento del mercado de venta de vehículos; China es el primer mercado automovilístico del mundo, con unas ventas anuales de unos 22 millones de coches y una previsión de mantener el crecimiento actual de dos dígitos durante los próximos años.