.- diarioabierto.es: Al descentralizar el control y otorgar autonomía para otorgar más poder a los empleados, ¿estarían más motivados para cumplir con sus tareas?
Miguel Rosique: Lógicamente. En el libro aconsejo que los directivos que deseen seguir subiendo en su carrera profesional aprendan a delegar, y delegar es ceder autonomía, es decir, ceder poder. El directivo que se cree imprescindible es un tonto útil: jamás ascenderá porque si el se va, ¿Quién va a hacer su trabajo?

.- diarioabierto.es: Usted sostiene que “lo que corrompe es la acumulación del poder personal, que no es lo mismo que el poder social en una organización”. ¿Cómo puede un individuo alejarse de la acumulación de poder personal?
M.R.: Como acabamos de decir: dando autonomía a su equipo

.- diarioabierto.es: En su opinión, ¿sirven el comité de empresa y los sindicatos al equilibrio de poder dentro de una organización? ¿Por qué?
M.R.: Sirven más bien para controlar los potenciales excesos de un mal uso del poder, pero desde luego no tiene nada que ver los sindicatos con el liderazgo personal del directivo al que me refiero en el libro.

.- diarioabierto.es: Frente al liderazgo, concepto que usted considera manoseado, y el que usted denomina como management del “buenismo”, usted propone el “poderazgo”. Pero también dice que es preciso tomar conciencia de que “el uso del poder genera enemigos”, tiene un coste familiar, puede ser adictivo y nos expone al escrutinio público. ¿Cómo animará a los lectores a ver cumplido el subtítulo de su obra: ‘Un libro para directivos que no ponen límites a su carrera profesional’?
M.R.: Porque es un libro práctico donde se dan consejos de gestión. Hay que hacer las paces con todo aquello que significa ser jefe, la ambición es buena y es saludable, y el libro está dirigido a personas que tengan esa ambición de progresar profesionalmente. Lo que ocurre es que ése management del buenismo nos ha invadido y nos ha hecho creer que hay que esconder lo que realmente es la función directiva: que las cosas se hagan.

.- diarioabierto.es: Para usted, el poder es “el correcto manejo de la influencia y la autoridad para que los empleados realicen las tareas que se han diseñado conforme a la estrategia de la compañía”. ¿Acaso no se podría prescindir del ‘poderazgo’, apostando por el compromiso de los empleados si éstos pudieran participar en el diseño de las tareas y, por tanto, de la estrategia?
M.R.: Lo que un equipo quiere es saber lo que tiene que hacer, conocer su papel y los objetivos. Lo que está pasando es que tanto buen rollo ha olvidado que un empleado se siente más seguro cuando se sabe lo que se espera de él. El poderazgo es una ironía ante tanto liderazgo sin líderes.

.- diarioabierto.es: Cada vez más consumidores reclaman mayor transparencia y responsabilidad empresarial, en lo relativo a resultados económicos, una más justa retribución de la plantilla, impacto en el medioambiente, etc. ¿Cómo puede un directivo legitimar su autoridad si accede a tomar el mando en una empresa que no es ni transparente ni socialmente responsable?
M.R.: No puede.

.- diarioabierto.es: ¿Qué valor le otorga a la construcción de la cultura corporativa? ¿Cuál ser sería para usted la ideal?
M.R.: La cultura de una corporación son los valores. Los valores ideales son aquellos que permiten el uso de la función directiva para el bien de la empresa, del equipo y del propio directivo. No es una entelequia: yo conozco casos…

.- diarioabierto.es: ¿Cree que es importante la comunicación interna para el directivo que ejerce el ‘poderazgo’?
M.R.: Es vital. Un jefe que participa de las decisiones es un buen líder. Un jefe que no lo hace es un jefe celoso y mezquino. Dedico un capítulo entero del libro a los jefes celosos y doy consejos de cómo gestionarlos.

.- diarioabierto.es: ¿Son útiles para los directivos las tecnologías del ámbito 2.0, dado que favorecen la comunicación y la discusión: foros en la intranet corporativa, grupos en las redes sociales y profesionales..?
M.R.: Todo lo digital es un hecho que no se puede obviar. Lo que pasa es que se ha abusado de las redes sociales. Yo propongo que un directivo debe tener un mínimo de pudor y humildad antes de exponerse a todo lo 2.0

.- diarioabierto.es: Usted ha hecho negocios con China durante más de 15 años. Con respecto a la cultura de occidente, ¿podría explicar las diferencias esenciales en la cultura de las corporaciones más común de aquél país? ¿Y en la gestión de personas?
M.R.: Sin duda que la cultura del esfuerzo. Los chinos se ganan lo que tienen.

.- diarioabierto.es: Usted sostiene que “en la carrera profesional hay ocasiones en que hacemos cosas que están por debajo de nuestra capacitación”. Me recuerda al principio de incompetencia de Peter: en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia. ¿Qué opina usted?
M.R.: Mírelo al contrario. Hay jefes que han llegado ahí y el puesto se les ha quedado grande, entonces empiezan a perder autoridad y sólo saben gestionar en base a las normas y las leyes, es decir, dejan de ser directivos para convertirse en dictadores.

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