En la feroz batalla para retener a los mejores clientes, las organizaciones entienden que resulta fundamental medir y controlar la relación que mantienen con ellos. De esa necesidad han surgido diferentes índices, que incluso se llegan a tomar como base para establecer las compensaciones ofrecidas a los empleados.

Así, por ejemplo, aparece el Customer Satisfaction Index (CSI), que mide la satisfacción general del cliente a través de cuestionarios y análisis estadísticos. Mediante preguntas como ¿Está usted satisfecho con el producto o servicio? se intenta capturar un entendimiento claro de los problemas con los que se encuentra el cliente.

Existe también el Net Promoter Score (NPS), que se basa en la pregunta ¿Puede recomendar nuestro producto o servicio en una escala del 0 al 10? Este índice clasifica a los clientes en tres grupos: Promotores, esto es, aquellos que puntúan entre 9 y 10 y que demuestran lealtad a la marca; Pasivos, los que puntúan entre 7 y 8, no se consideran leales y solo pasivamente satisfechos, y Detractores, aquellos que puntúan entre 0 y 6 y se encuentran poco satisfechos. Finalmente, aparece el Customer Effort Score (CES), que pregunta ¿En una escala del 0 al 5, cuánto esfuerzo tuvo que ejercer para ver satisfecha su petición?, y que tiene como objetivo entender qué puede hacer la compañía para que las interacciones con sus clientes resulten lo más sencillas y con el menor esfuerzo posible.

Con independencia de si una compañía se inclina por un índice determinado o por una combinación de varios, la realidad es que medir la lealtad de los clientes no resulta una tarea sencilla, y no existe un consenso claro entre los métodos que funcionan y los que no y en qué medida. En esta situación, las organizaciones siguen sufriendo la presión de los inversores a la hora de demostrar la mejora de su relación con los clientes y resultados, lo que convierte a estos métodos en una herramienta casi imprescindible dentro de la gestión de la empresa.

Sin embargo, en Neoris hemos detectado que, en muchos casos, la realidad en la organización está desconectada de los índices. Y los empleados viven en mundos totalmente ajenos a éstos.

Las empresas se empeñan en cerrar esa brecha, reaccionando ante las fluctuaciones de los índices mediante el lanzamiento de nuevas iniciativas o programas. Pero, sin embargo, siguen fracasando estrepitosamente a la hora de medir la influencia real de esas acciones. Al mismo tiempo, en un gran número de casos, los empleados no acaban de entender el impacto de su actividad cotidiana en esos índices, percibiéndolos como algo lejano a su realidad. Es decir, no hay un entendimiento claro de cómo deben influir tanto en los objetivos operativos o en la actividad de recursos humanos. Porque, al final, nadie identifica qué cambios hay que hacer, quién es el responsable de ponerlos en marcha o a partir de cuándo empezar con ellos. Y es que, sin un plan, un objetivo claro, responsables, fechas límite y unos KPI (del inglés key performance indicator, indicador clave de desempeño o rendimiento), que los empleados sientan como suyos, toda discusión sobre los índices no tiene sentido.

En esta situación, resulta crítico que las organizaciones sean capaces de convertir los resultados de cualquier análisis de la experiencia del cliente en acciones concretas que incluyan puntos de partida, metas, responsables y tiempos de entrega. Asimismo, es fundamental ocuparse de que los empleados entiendan totalmente su misión, de una forma imparcial, indiscutible, guiada por datos y fácil de asimilar.

Índice de Excelencia con los Clientes
Algunos de los clientes de Neoris han llamado a ésto su Índice de Excelencia con los Clientes, y consiste en que todos los KPI en que se enfocan cada trimestre sean aquellos que los empleados consideran suyos. Este índice se utiliza como el timón que guía a la compañía. Otros clientes se abstienen de crear otro índice, sino que usan una colección de KPI para empujar acciones y cambios.

Teniendo en cuenta la perspectiva de los empleados a la hora de establecer unos KPI claros, objetivos y que sientan como suyos, la organización se asegura el esfuerzo de todos sus miembros a la hora de lograrlos. No es que haya que dejar de utilizar índices y metodologías como el CSI, CES o NPS, que vendrán bien para saber por dónde hay que ir, pero siempre adaptándolos para que todo el mundo en la empresa los comprenda y apoye. De otra forma, nunca servirán de mucho.

 

Manuel Abat Casas es presidente de Neoris para EMEA (Europa, Oriente Medio y África), consultora de negocio y TI que pertenece al grupo CEMEX y opera en  EEUU, Europa, Latinoamérica, África y Oriente Medio. Con una facturación global de 53,3 millones de euros en 2015, su plantilla ronda las 800 personas en España.

 

 

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