Durante el 4º Congreso Nacional de Directivos, organizado por la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD), celebrado en Madrid el 16 de noviembre, Jaime Carvajal Urquijo impartió la ponencia titulada El poder de los accionistas y el Buen Gobierno Corporativo. Durante su discurso, enumeró las siete grandes tendencias de futuro en este ámbito:

1. Aparición de los consejeros independientes. «Ha sido un objetivo clave para los reguladores e inversores institucionales. De acuerdo con la ley, todos los consejeros son iguales, pero los independientes se han convertido en guardianes que deben garantizar el buen gobierno», señala Carvajal. Cabe destacar que en España, el Nuevo Código de Buen Gobierno de Sociedades Cotizadas de 2015 recomienda que al menos un 50% de los consejeros sean independientes, con excepciones, y nunca menos de un tercio.
   Las características personales de los consejeros independientes es fundamental, según Carvajal: «Deben tener experiencia —por eso los CEO son muy buscados—, carácter (deben decir lo que piensan, estar dispuestos a llevar la contraria a la dirección y tener un sentido grande de integridad —poner los intereses de la compañía por encima de los propios—, e independencia». Con todo, en opinión de Carvajal, definir la independencia legalmente es muy difícil. «Se trata de una cuestión de carácter y de integridad personal. Al final, la integridad y la independencia consisten en actuar y estar dispuesto a perder el propio puesto en el Consejo», asegura él.
   ¿Qué papel tienen? Preguntar, pedir aclaraciones, cuestionar las propuestas del CEO, vigilar los sistemas de control, nutrir las comisiones.  Anécdota 1978 Banco Urquijo, habla sólo para agradecer o felicitar al presidente. ¿Y cómo se seleccionan los consejeros independientes? «En el ICA recomendamos que se haga a través comisión de nombramiento retribuciones, que se utilicen headhunters… de cara a conseguir el mejor candidato posible».
2. Buscar un mayor equilibrio de fuerzas dentro del consejo. En algunas empresas, el poder se concentra en una sola persona, el presidente ejecutivo. A veces esto es muy positivo, pero en ciertos momentos puede ser negativo, sobre todo en momentos de crisis que aconsejen la sustitución del presidente. Existe una gran preocupación de los inversores institucionales a este respecto. En general, abogan por la separación de los puestos de presidente y CEO. Esta idea, generalizada en el Reino Unido, no lo está en España ni en Estados Unidos, donde la gran mayoría son presidentes ejecutivos.
   En España, los reguladores no se atreven a recomendarlo tal y como consta en la Ley de Sociedades de Capital. Pero si existe presidente ejecutivo se impone la obligación legal de nombrar un consejero independiente coordinador (lead director, por su denominación anglosajona). Esta figura emergente sólo está prescrita en tres países europeos: Reino Unido, Italia y España, donde comenzó a existir de manera voluntaria no regulada en la década del 2000. Sus funciones son muy importantes, por ejemplo, la capacidad de convocar un consejo, introducir puntos en el orden del día de uno ya convocado, reunir a los consejeros no ejecutivos para buscar un consenso de opiniones, y dirigir, en su caso, la evaluación periódica del presidente del consejo de administración. La figura del consejero independiente coordinador está llamada a ser aún más importante.
3. La mejora del funcionamiento de las juntas generales. Es también una preocupación de los inversores. Mi experiencia en las juntas general no es muy positiva, son actos formales con participación escasa de los accionistas, preguntas poco relevantes… se convierten muchas veces en acontecimientos sociales, según mi larga experiencia.
   Existe un claro esfuerzo por parte del legislador y la CNMV por conseguir que las juntas reciban, por una parte, más información sobre la compañía, incluyendo el funcionamiento de las comisiones del consejo, sobre operaciones vinculadas, responsabilidad social corporativa y, por otra parte, que tengan mayores responsabilidades a la hora de controlar las tareas del consejo de administración, especialmente en dos áreas: remuneración del consejo y todo lo relacionado con la auditoría externa.
4. Endurecimiento de las responsabilidades de los consejeros. Aquí se ha avanzado muchísimo, hasta el punto de que el riesgo económico y personal de los consejeros, no sólo de compañías cotizadas, ha aumentado muy significativamente. Hay muchas leyes que regulan las responsabilidades de los consejeros en el orden civil, tributario, concursal, y el Código Penal ha tipificado como delitos la falsificación de información, los acuerdos abusivos, la administración desleal, fraudulenta o abusiva, la corrupción empresarial y pública, etc. Asimismo, para endurecer aún más la responsabilidad de los consejeros, desde el año 2010, las personas jurídicas pueden ser autoras de delitos, pero son los administradores quienes responden personalmente por ellos, salvo que hayan adoptado sistemas adecuados de prevención.
   «En resumen, ser consejero independiente de una sociedad, cotizada o no, se ha convertido en una profesión de alto riesgo. Las pólizas de los seguros no cubren el riesgo penal y muchas veces tienen un límite temporal que aumenta el riesgo del consejero», asegura Carvajal.
5. La mejora del funcionamiento de los consejos. Dado que aumentan cada vez más las cargas de trabajo y la responsabilidad de los consejeros, para Carvajal lo mejor es crear comisiones especializadas que reportan al consejo, al que someten sus propuestas. «No deciden, sólo asesoran. En España la ley obliga a las sociedades a constituir dos comisiones, ambas con mayoría de consejeros independientes: la de auditoría —cuya necesidad es creciente— y la de nombramientos y retribuciones, cuya función es gestionar el talento de la empresa», recuerda este experto.
6. La diversidad de género. Las empresas se beneficiarían mucho si hubiera una mayor participación del talento femenino en los consejos. Sin embargo, el único criterio válido para su incorporación debe ser el mérito personal, algo en lo que coinciden todas las consejeras con las que he hablado. Las mujeres ocupan el 16% de los puestos de consejero en las compañías cotizadas, frente al objetivo del 30% para el año 2020.
7. La incorporación gradual a las prácticas de buen gobierno de las no cotizadas. Éstas representan en 76% del PIB y del empleo en Europa. Si el buen gobierno ayuda a las cotizadas a mejorar su gestión, a crear valor, a reducir riesgos, abusos y conflictos, por qué no extenderlo a todo tipo de sociedades a partir de cierto tamaño. No hablamos de aplicar normas obligatorias sino de recomendaciones, si bien es previsible que alguna norma de buen gobierno —como es la existencia de un comité de auditoría y de consejeros independientes— vaya siendo obligatoria en el futuro. Ya se ha producido algún caso en las entidades de interés público, por ejemplo, en las compañías de seguros.

Finalmente, Jaime Carvajal Urquijo, destaca que la regulación española, tanto en su parte obligatoria como voluntaria, es un de las más avanzadas en Europa. «Ello ha contribuido sin duda a aumentar la confianza de los inversores en nuestros mercados bursátiles, y a mejorar el funcionamiento y la percepción internacional de las empresas españolas», concluye.