Considerado como uno de las 100 personas más influyentes del sector de las relaciones laborales por la revista HR Magazine, David Evans, que ha sido pionero en la inclusión de la diversidad y la discapacidad en el trabajo, fundó junto a Jim White la empresa Grass Roots, y pensó en ese nombre durante el último concierto en directo del grupo de rock Led Zeppelin. Fue en 1980 y, desde entonces, la historia de Grass Roots está marcada por los galardones y coronada por adquisiciones puntuales, hasta que el verano pasado Blackhawk Network Holdings adquirió esta consultora con presencia en diez países especializada en promover el compromiso de los empleados y hacer de los clientes embajadores de las marcas.

Recientemente, el equipo de Grass Roots en España mudó sus oficinas al centro de Madrid. A la inauguración de este nuevo espacio laboral bautizado como Happy Factory (Fábrica Feliz), no pudo faltar el cofundador y presidente de esta consultora especializada en gestión de personas y marketing, David Evans, acompañado por algunos clientes y proveedores. Aprovechamos su visita a España para charlar con él en su Fábrica Feliz, un lugar con vistas a la calle Alcalá donde domina un mantra: “Elegimos sonreir, elegimos disfrutar, elegimos inspirar”.

♦ diarioabierto.es: ¿Podría hacer balance de su gestión al frente de Grass Roots durante 37 años?
David Evans: Hace 37 años yo era un hombre joven con energía y un espíritu revolucionario. Pensaba que la forma en que las empresas trataban a sus empleados no era la mejor para poder obtener lo mejor de ellos. Entonces, hipotequé mi casa para empezar a contratar personas y comprar un gran ordenador, con el fin de obtener información clave para decirles a mis clientes cómo lo estaban haciendo y qué podían mejorar a la hora de gestionar su capital humano, un concepto nuevo para la época. Nuestro mensaje promocional fue muy sencillo: “Consigue lo mejor de tu capital humano”.

En aquel momento nuestros principios eran muy simples: las compañías gastan una millonada en desarrollar un buen producto y otro tanto en promocionarlo, pero no invierten lo que debieran en su capital humano. Sin embargo, día a día, la imagen de la compañía está construida por sus empleados: desde que escuchan a un cliente en una oficina, hasta su esfuerzo por entender muy bien las características de los productos que venden, pasando por atender el teléfono con una simple sonrisa, un gesto al que damos valor cuando somos bebés y que, con el tiempo, vamos perdiendo…

Todas las compañías deberían entender que lo ideal es hacer muchas cosas buenas para, así poder compensar cualquier error posterior, que pueden ser muchos. Una de las razones por las que se producen errores es porque los empleados no están inspirados para trabajar bien. Además, es muy importante que quieran hacerlo bien. Y eso es lo que nosotros queremos transmitir a nuestras empresas cliente.

♦ diarioabierto.es: Durante estos 37 años, ¿qué errores piensa que ha cometido usted y que aprendió de ellos?
D.E.: Cuando gestionas un negocio tan grande como el de Grass Roots, a veces creas empresas y otras las compras. Cada empresa que he comprado es porque ella misma ha dicho “cómprame”. No he comprado todas, pero algunas que debiera haber comprado no las adquirí y otro par de adquisiciones no debería haberlas hecho, sobre todo porque no fui capaz de entender la dinámica y la capacidad de su capital humano.

Las empresas no son todas iguales, están construidas mediante capas, como la Tierra. Algunas de esas capas son muy fuertes, es muy difícil penetrar en ellas, es complicado.

He ayudado a muchas grandes empresas a cambiar mucho, con mucha sensibilidad y discreción, con cosas pequeñas que mejoran día a día, no con grandes revoluciones ni cambios drásticos. Por tanto, uno de mis principales errores ha sido no trabajar más con mi propia filosofía en aquellas organizaciones que adquirí en el pasado, averiguando incluso si esa filosofía encajaría bien en ellas o si no iba a ser algo tan fácil de unificar.

Somos todos imperfectos. Hay que aceptarlo, continuar e intentarlo con más fuerza la vez siguiente. Eventualmente, puedes alcanzar lo que parecía imposible. Cuando montamos Grass Roots competíamos con grandes empresas, la mayoría norteamericanas. Nos daban 18 meses de vida y acabamos siendo más grandes, incluso compré una de ellas por una libra, porque prefirieron formar parte de nuestra empresa, en lugar de competir con nosotros y seguir perdiendo dinero. Nos pidieron cinco millones, pero pagué una libra. Durante un mes, pregunté a cada uno de sus trabajadores qué había que cambiar para mejorar. Y funcionó.

♦ diarioabierto.es: ¿Cuáles son las claves para construir un buen clima laboral?
D.E.: A las personas les gusta trabajar en una organización de la que se sientan orgullosos. Esto significa que, en primer lugar, deben recibir un salario justo. La retribución variable y un buen programa de incentivos son esenciales para motivar al capital humano.

♦ diarioabierto.es: Hoy día, se está propagando un temor: los robots llegarán a ocupar los puestos de trabajo de los humanos. ¿Qué opina usted al respecto?
D.E.: La roca del capital humano siempre estará ahí. Yo tengo un robot que se llama Alexia. Yo le ordeno con mi voz que ponga el despertador, que me recuerde a quién debo llamar, que me apunte en la lista de la compra que debo comprar leche, las entradas para el concierto de los Rolling Stones, etc. Pero el otro día Alexia me contesto: “Lo siento, no puedo atender su petición, no tengo conexión a Internet”. Es un robot, no podía hacer nada sin conexión. Cada uno tenemos nuestro lugar.

♦ diarioabierto.es: ¿Cómo se puede construir una cultura corporativa?
D.E.: Es importante que los objetivos no hablen precisamente de esa cultura, porque de hecho hay muy pocas personas capaces de definirla. Hay organizaciones donde hay muchos directivos, demasiados, y parece que son ellos los que soportan el negocio, pero es una ilusión. Porque la cultura consiste en permanecer cerca de las personas con las que trabajas y sentirte confortable junto a ellas, y nada tiene que ver con aquello que dicen los directivos que los demás deben hacer, como piensan muchos. Todo lo contrario, es necesario construir la cultura corporativa de abajo arriba, por ejemplo, traspasando el poder decisión, la responsabilidad, a aquellos que trabajan directamente de cara a los clientes y resuelven sus problemas.

Al igual que una aplicación móvil nos permite comprobar si todo está bien en nuestra casa y controlarla mediante la domótica, sería interesante contar con una herramienta que nos permitiese averiguar el estado de salud de los equipos que trabajan en las empresas. Esa herramienta es la pregunta; hay que preguntar a los empleados. Grass Roots cuenta con modelos de medición para monitorizar la salud de las empresas, esperamos poder llegar a hacerlo algún día mediante un app.

♦ diarioabierto.es: En España, el envejecimiento de la población está provocando que en muchas plantillas convivan perfiles de muy diferentes edades. ¿Qué recomendaría a las personas que trabajan en el área de gestión de personas para sacar partido de esta circunstancia?
D.E.: Qué empleen a la mejor gente que puedan, independientemente de su edad. Las personas mayores tienen mucha experiencia y los jóvenes energía, y como un buen vino pueden ir mejorando. He tenido una persona trabajando a mi lado hasta los 81 años, no hay nada que sustituya a la experiencia. Hay empresas que han facilitado la jubilación anticipado a empleados que posteriormente han tenido que volver a contratar como freelancers.

♦ diarioabierto.es: Puede haber un intercambio: los mayores pueden compartir un conocimiento derivado de la experiencia y los jóvenes su agilidad con la tecnología.
D.E.: Basarnos en la tecnología como respuesta es un gran error. Y si piensas que los mayores no pueden aprender a utilizarla, también estás equivocado. Pero tienes que inspirarlos para que se quieran esforzar y conseguirlo.

♦ diarioabierto.es: ¿Hasta qué punto es positivo para una empresa contar con equipos diversos en edad, orientación sexual, religión, etc?
D.E.: Es absolutamente positivo. Y si no lo entendieran así habría que demostrarles que, efectivamente, lo es. Con la edad he aprendido a escuchar más y me he dado cuenta de que a veces los empleados se sorprenden de que los escuches. Hay que demostrar a los trabajadores la importancia de la escucha activa. Y al hablar, hacerlo utilizando silencios, silencios que den tiempo a reflexionar. Creo que en España sería necesario que la gente se esforzara por utilizar frases más breves, y por hacer pausas.

♦ diarioabierto.es: En materia de liderazgo, ¿es aconsejable que las empresas tengan una estructura más horizontal que vertical?
D.E.: El trabajo del líder consiste en lograr que el punto de conexión entre quienes forman parte del equipo sea cada vez más grande. Para lograrlo, su esfuerzo debe ser constante. Las personas deben ser capaces de confiar en los demás, como ocurre en las carreras de relevos.

♦ diarioabierto.es: ¿Qué es mejor: que un jefe sea elegido por la alta dirección o por su propio equipo?
D.E.: Es muy improbable que los negocios se conviertan en democracias, pero la democracia puede emerger dentro de la empresa, si se puede constatar objetivamente que la persona elegida es la mejor opción. Por qué no.

Los directivos de las empresas españolas que vivieron durante la dictadura franquista, y que todavía hoy están en la cúspide, se deberían esforzar por estar en la base, y dar paso a otro tipo de liderazgo, más próximo a la democracia y, en definitiva, a la gente.

♦ diarioabierto.es: En su trabajo de consultoría, ¿implanta Grass Roots tecnologías para ayudar a las empresas en su transformación digital?
D.E.: Sí, siempre que sea preciso. Pero me gustaría destacar otras soluciones como el cheque guardería que implantamos en Inglaterra, por ejemplo, o la bicicleta como pago en especie.

♦ diarioabierto.es: ¿El hecho de que los empleados hoy estemos híper-conectados puede ser la principal causa de estrés, una de las enfermedades laborales que más preocupan hoy?
D.E.: Sí, por eso es importante que las empresas se centren mucho más en las personas. Pero hay que tener cuidado, pues también existe el auto-estrés. A mí me molesta mucho que la gente envíe email con copia a varios destinatarios: si no sabes a quién le puede interesar tu email, estás haciendo mal tu trabajo.

♦ diarioabierto.es: ¿Hasta qué punto el papel de los sindicatos es óptimo para las relaciones laborales?
D.E.: Sí, su papel es muy importante, sabiendo manejar ambas partes. Los sindicatos son esenciales, sobre todo, cuando tienen que luchar por los derechos laborales. Ahora bien, no necesitaríamos leyes laborales más rígidas si los empleadores vieran al capital humano como positivo y necesario, no como una carga.

 

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