Para Peter Senge, autor de La quinta disciplina (Granica, 1993), las organizaciones que aprenden son capaces de anticipar el cambio, así como responder a la complejidad y la incertidumbre. En el camino hacia ese aprendizaje organizacional, que para Senge tenía un enfoque sistémico, la formación y el desarrollo de cada uno de los empleados es clave para el éxito del negocio, a corto y largo plazo. En esto coincidieron quienes recientemente participaron en #People&UOC, un encuentro que tuvo lugar en la sede madrileña de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC). Fue el primero de unos encuentros cuyo objetivo es acercar las necesidades de la empresa a la universidad.

Los expertos que participaron en este primer #People&UOC destacaron cómo el impacto de las nuevas herramientas digitales ha provocado un cambio cultural en la forma de entender el aprendizaje organizacional. Y coincidieron al señalar el nuevo rol de la dirección de personas, que pasa a tener un papel protagonista en el negocio.

La convivencia de varias generaciones que entienden de forma diferente el aprendizaje y el rol de la tecnología en este proceso centraron parte del debate. Carlos de Alejandro, técnico en el Instituto Eulen de Formación, destacó que el nuevo reto es descubrir cómo atender de forma customizada las necesidades de aprendizaje de todas las generaciones que conviven en una misma empresa. Y hacerlo logrando su engagement, esto es, un compromiso que les ayude además a trabajar colaborativamente.

A este respecto, Silvia Merino, responsable de Selección, Formación y Desarrollo de Plus Ultra Seguros, dijo que lo importante es escuchar lo que las distintas generaciones necesitan y desean para su formación. De esta forma, Plus Ultra Seguros descubrió que los menores de 35 años muestran preferencia por una formación de pequeños impactos, preferiblemente a través del móvil y muy orientada al desarrollo personal, al tiempo que destacan de la formación presencial la relación interpersonal con los compañeros. Por otro lado, dijo Merino que los mayores de 45 años demandan mayoritariamente una formación orientada a la tarea y al proceso de trabajo. “Lo que ambas generaciones comparten es el deseo de escucha para poder trasladar sus necesidades”, añadió Merino. Por su parte, Amparo Sánchez, directora de Formación del Grupo Eulen, hizo referencia al proyecto de universidad corporativa que están diseñando y que espera les ayudará a crear diferentes itinerarios para los distintos perfiles de empleados.

Durante el debate se desechó que los mayores tengan rechazo a la tecnología, aunque haya casos en los que precisen una motivación para aprender sobre ella. Joan Carles Fernández, director de RRHH de AKI Bricolaje, afirmó que “los séniores sí pueden hacer las mismas cosas que los millennials, pero debemos acompañarlos”. Fernández  defendió que todas las generaciones aprenden cuando el aprendizaje responde a una necesidad real de su actividad profesional.

‘Mentoring’ inverso
Una de las herramientas para superar la supuesta brecha digital entre generaciones es el mentoring inverso, en el que un empleado más joven, desde un puesto de menor responsabilidad, ejerce de mentor para otro empleado de mayor rango y, normalmente, mayor edad. Según los expertos reunidos en la UOC, el mentoring inverso está resultando útil para escuchar y responder a las necesidades de aprendizaje profesional y personal, así como para promover una mayor implicación entre colaboradores.

Durante su intervención, Xavier Mas, del eLearn Center de la UOC, informó de la existencia de varios estudios que coinciden en que no existen diferencias destacables en el desempeño de la competencia digital entre generaciones. De hecho, dijo, la brecha digital se da de forma transversal en todas las generaciones X, Y y Z, dado que en cada una de ellas hay un colectivo mayoritario con usos y habilidades digitales muy básicas, y otro colectivo minoritario digitalmente muy activo y capacitado.

Diversificación de métodos
Los métodos y formatos de aprendizaje se han diversificado. Lo importante es aprender, no formar, y eso ocurre en el puesto de trabajo, en comunidades de aprendizaje, en formatos de formación blended (suma de presencial y online) y en el aula física, aunque en una proporción cada vez menor.

Mas destacó la obsolescencia de los Sistemas de Gestión de Aprendizaje (LMS, por sus siglas en inglés), frente a los nuevos entornos distribuidos en diferentes aplicaciones, más sociales y accesibles desde los dispositivos móviles. Esto responde a una concepción ubicua del aprendizaje, que se ajusta así a los hábitos y a las demandas actuales de los empleados.

Varias empresas fomentan el aprendizaje mediante la rotación en distintos puestos de trabajo. Así, en Ilunion-Fundación Once, como explico Juan Carlos Rodríguez, su director de RRHH , “las personas de reciente incorporación captadas de universidades, centros de FP, etc. -durante más de un año-, pasan por todas las áreas corporativas y de negocio de la organización. Y, en AKI, los jóvenes graduados que en el futuro ocuparán puestos de mando comienzan como vendedores en tienda. Amparo Sánchez recordó la experiencia vivida en Eulen, que ha puesto en evidencia que para cubrir los puestos más operativos el aprendizaje debe ser guiado, mientras que en puestos corporativos se dan más opciones para el autodesarrollo, buscando el consenso entre los intereses de la persona y los del negocio.

El ROI de la formación
Con las nuevas formas de aprendizaje colaborativo e informal, es cada vez más difícil medir el impacto de la formación en el negocio. De hecho, medir las horas de formación ha dejado de ser útil, si bien sigue siendo necesario conocer la contribución del aprendizaje a los objetivos del negocio.

Como dijo Javier Blanco, director de Organización y RRHH de Maxxium España, “si el aprendizaje responde a cómo desde cada rol se va a contribuir a un reto de negocio asociado a un KPI, se podrá observar la evolución de ese KPI y así evaluar cuál ha sido el impacto de la acción formativa”. En opinión de Blanco, puede ser que en algunas áreas de la empresa sea difícil encontrar un KPI claro, pero siempre es posible definir un objetivo de negocio y hallar experiencias de las que aprender, ya sean éxitos o fracasos.

 

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