Banco Popular, de rey de la rentabilidad a la quiebra

12/06/2017

Francisco Canós.

Eran los 90’s e IBCA, la agencia de calificación crediticia británica que más tarde se fusionó con Fitch, decía sobre un Banco Popular situado entre los bancos más rentables del mundo: “…el Banco Popular está obteniendo de manera consistente una rentabilidad excepcional, con una excelente calidad de activos, sólida franquicia de depósitos minoristas y un capital adecuado…” y agregaba: “…esta trayectoria se ha mantenido a lo largo de varios ciclos económicos y el Grupo sigue siendo uno de los más rentables del mundo. Un reflejo de su gestión.” El pasado martes (6 de junio de 2017) los reguladores europeos tomaron el control del banco tras haberse evaporado 3.600 millones de euros de los fondos de emergencia del banco central en tan sólo dos días de esta misma semana. Los accionistas lo habían perdido todo (en ese momento el valor de mercado era de alrededor de 1.300 millones de euros); y el banco fue entregado a un comprador (Banco Santander) por un valor simbólico de 1,00 euro. Desde ser el rey de la rentabilidad a caer en la quiebra. ¿Tiene explicación?

Empecemos por el final. El último día del Banco Popular. Emilio Saracho, nombrado presidente del banco en febrero, fue a ver al BCE con el fin de seguir recibiendo ayudas de liquidez. La situación era dramática, €3.600 millones habían sido necesarios en los días anteriores para mantener vivo el banco. El objetivo del Sr. Saracho, ex ejecutivo del JP Morgan, era intentar sobrevivir al menos hasta ese fin de semana. Detrás de las necesidades de liquidez estaban las masivas retiradas de depósitos por parte de los clientes debido a los altos niveles de incertidumbre acerca de la situación real del banco y su futuro. La confianza es crucial (o la falta de), y el Sr. Saracho allá que se fue con la esperanza de ganar tiempo e intentar recuperarla en el último minuto con algún truco de magia. La situación era desesperada. En el banco ya no quedaba suficiente dinero ni para abrir las sucursales al día siguiente. El BCE, ahora con una nueva legislación que le permitía tomar control sobre las instituciones en riesgo, dijo que ya era suficiente. Según el BCE, la viabilidad del banco ya no existía, y con el nuevo reglamento en mano, pulsó el botón. Fin de la historia. ¿De verdad?

El Sr. Saracho fue nombrado en febrero después de que el banco comunicase una pérdida anual de 3.500 millones de euros. El ex primer ejecutivo, Ángel Ron, fue relevado de sus funciones (manera cursi de llamar a un despido). Durante el año anterior el Sr. Ron había liderado un aumento de capital de alrededor de 2.500 millones de euros. En el momento en que el Sr. Saracho asumió la dirección, la capitalización del mercado del banco era de alrededor de €3.400 millones. ¿Cuál fue el principal objetivo del Sr. Saracho? Recordemos que fue nombrado por los mayores accionistas del Banco Popular que venían de una dilución y no querían diluirse a sí mismos aún más. Querían recuperar su inversión. Otra ampliación de capital no estaba entre sus deseos. Desafortunadamente, el banco requería apoyo adicional. Un apoyo de entre 4 a 5 mil millones de euros. Por lo tanto, si el aumento de capital no era una opción, la única salida era una venta. Y sucedió, pero una venta de 1,00 euro. ¿Qué dice esto sobre el rendimiento del Sr. Saracho?

Todo aquel que pertenezca al sector bancario se le dirá claramente. Un banco es, ante todo, una cuestión de confianza. La industria bancaria, no importa cómo se mida, es uno de las actividades más apalancadas que hay en el mundo. Tal vez la que más. Lo lleva en su propia naturaleza. En virtud de Basilea III, el ratio de capital de Nivel 1 mínimo exigible (Tier1) es del 10,5%. Se calcula dividiendo el capital del banco (Tier 1) por su total de activos ajustados por su riesgo (Risk Weigthed Assets). En cristiano, esto significa que, de cada 100 euros, el Banco sólo tiene que contribuir con 10.50 euros de sus propios recursos (de sus accionistas). Los restantes 89,5 euros no son de ellos. La principal implicación es que, bajo diferentes supuestos, este dinero puede ser reclamado de vuelta por sus verdaderos propietarios. Si tienen dudas acerca de la seguridad de sus activos que se hallan bajo la custodia del banco, ¿qué creen que van a hacer? Si eso sucede, no hay banco en el mundo que pueda sobrevivir. Por lo tanto, queda claro el máximo axioma de todo buen banquero, es una cuestión de confianza. Tan simple como esto. ¿Lo que hizo el Sr. Saracho fue en esa dirección?

El Sr. Saracho obtuvo 4 millones de euros por incorporarse al banco. A eso hay que sumarle un sueldo fijo de 1,5 millones de euros al año, ayuda financiera para mudarse de Londres a Madrid, y una contribución significativa a su fondo de pensiones. Era un alto directivo de exitosa trayectoria en JP Morgan. Asociado a la Banca de Inversión, se destacaba como un perfil ideal para encontrar el comprador adecuado al mejor precio. Es más, muchas personas pensaron que este proceso sería un proceso por la vía rápida (“fast track”). Los accionistas ya le habían seleccionado a finales de 2016, mucho antes del inicio oficial de su mandato en febrero de este año. Por lo tanto, no era extraño pensar que el comprador y el acuerdo inicial podría estar ya cerrado incluso antes de que se iniciase su mandato formal.  El mercado esperaba esto en su primera declaración oficial. Una hoja de ruta clara que eliminara las incertidumbres y reforzara la credibilidad. Ni de lejos se le pareció. Las declaraciones del Sr. Saracho fueron más del estilo “vamos a ver”, “habrá que realizar más análisis de la situación del banco”, “O aumento de capital o vender el banco”. Pasaron los meses y no se marcó ninguna ruta clara. Hace un mes el Sr. Asiain, un reputado banquero español, fue nombrado para ayudar al Sr. Saracho. ¿Era ese el momento que el mercado había estado esperando? Declaraciones hizo, pero no en la dirección correcta. Dijo que la situación del banco era crítica, pero se atribuyó a causas externas.  La “crisis del ladrillo” y actores externos que realizaban “dumping” en el mercado español (la SAREB por más señas). En resumen, no se anuncian medidas inmediatas. Se posponen los anuncios a algún momento en el futuro. El problema era que “el futuro” era el recurso más escaso que tenía el Banco Popular. Eso era una alfombra roja para especuladores bajistas (“short selling”). Se pusieron las botas. El precio de la acción se hundió. El valor del banco se derrumbó en varios miles de millones. La incertidumbre pasó a convertirse en miedo, y los asustados depositantes, como resulta obvio, se llevaron el dinero depositado a otros bancos. La perfecta definición de la famosa teoría de la profecía auto-cumplida. ¿Se pudo hacer más?

El Sr. de Guindos, Ministro de Economía español, dijo el pasado abril: “El Banco Popular es solvente y su futuro será decidido por sus accionistas”. Esta semana el BCE intervino el banco, sustituyó a los accionistas, y aceptó la única oferta disponible: 1,00 euro como pago en efectivo y un compromiso para inyectar €7.000 millones en los próximos meses para garantizar la viabilidad del Banco Popular. Esta ha sido la oferta del Banco Santander. Dadas las circunstancias actuales, es quizás la mejor solución posible. Rápida, comprensible y con un propósito. ¿Ha sido la más deseable?

Desde luego no lo ha sido para los accionistas del banco. Más de 300.000 accionistas han perdido todo lo que han invertido en el banco. ¿Se lo merecen? ¿Estaban invirtiendo en base a una correcta información? ¿Los reguladores han actuado de manera adecuada y protegiendo a los inversores minoritarios? ¿Las autoridades económicas españolas han gestionado este proceso con el interés general de los ciudadanos en mente? Estas cuestiones ya están en el ambiente. Demandas legales ya se están preparando contra distintos partícipes en este proceso. Me temo que estas serán las primeras de muchas. Los bufetes de abogados se están frotando las manos. Probablemente serán los únicos beneficiarios de esta situación.

En los 90’s, en la zona noble de las oficinas del Banco de España, 7 grandes bancos españoles solían almorzar juntos. Sólo quedan dos: Santander y BBVA. ¿Alguna vez se ha preguntado por qué?

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