“El gran reto de la digitalización —y no únicamente en los departamentos de recursos humanos y de formación o en las universidades corporativas— sólo es factible con la colaboración activa de todas y cada una de las personas, áreas y departamentos implicados en una organización, incluyendo sus colaboradores más directos, clientes y proveedores”,  escribe Amparo Sánchez Cano, directora de Formación del Grupo Eulen, en el libro Universidades Corporativas. El reto digital (Ed. UOC, 2017). Coordinado por Toni Ramos, consultor de Formación de la Universitat Oberta de Catalunya, el libro ha estado precedido por estos títulos: Universidades Corporativas. Forjando personas para ganar el futuro (UOC, 2016) y Universidades Corporativas. 10 casos de éxito (UOC 2014).

En sintonía con el presente —con la cuarta revolución industrial—, este nuevo libro habla de transformación digital, de la incidencia de la tecnología en las empresas y, sobre todo, del papel de la formación como elemento catalizador del cambio. Porque, como señala Ramos al inicio de esta entrevista, en los procesos de digitalización “lo más importante son las personas, a todos los niveles de la organización y, por supuesto, tienen un papel destacado aquellas que tienen que liderar el cambio”.  Ramos asume que hoy día la tecnología está al alcance de todos, “aunque ser digital es mucho más que utilizar un dispositivo. Ser digital es conseguir una ventaja competitiva mediante el uso de la tecnología, lo que conlleva en muchas ocasiones desaprender y liberarnos de hábitos consolidados para hacer las cosas de otra manera”. Y pone un ejemplo: “Las personas de nuestra generación crecimos creyendo que la información era poder, mientras que ahora el valor es tener acceso a la información relevante para compartirla con nuestros compañeros”.

Convencido de la gestión del cambio permanente que viven actualmente las empresas, destaca Ramos que “es necesario sensibilizar a las personas para que tengan la voluntad de cambiar y no se escuden en la famosa frase siempre se ha hecho así para evitar salir de la zona de confort”. Para lograr ese salto, este experto destaca el papel de los líderes como “impulsores del cambio y como responsables de que sus equipos den lo mejor a partir de modelos de dirección participativos, que fomenten la colaboración, reconozcan el mérito, aporten confianza, empoderen a los trabajadores y faciliten la colaboración”. Con intención de saber más sobre el contenido del libro Universidades Corporativas. El reto digital, diarioabierto.es entrevista a Toni Ramos.

♦ diarioabierto.es: ¿Qué pueden aportar las universidades corporativas (UUCC) a la transformación digital de las empresas?
Toni Ramos: En este momento de cambios continuos y a velocidad de vértigo, la formación es nuestro mejor aliado. La transformación digital requiere un cambio de actitud y la adquisición de nuevas competencias, y aquí el papel de la formación es fundamental, para sensibilizar a las personas sobre las nuevas necesidades y capacitarlas en nuevos conocimientos y habilidades. La universidad corporativa se convierte en punta de lanza porque, a partir de la estrategia de la empresa, de los objetivos de negocio, desarrolla los planes de formación para lograr la mejora de las competencias de los trabajadores. Actualmente las empresas han puesto el foco en la gestión de talento como su principal valor. En la economía tradicional una buena posición financiera y el volumen de activos materiales suponían una barrera de entrada ante los competidores. Pero en la nueva economía las empresas basan su fortaleza en las capacidades de las personas. Por ejemplo: UBER compite con los taxistas y no tiene ni coches ni conductores, sino un gran equipo de ingenieros que desarrollan su plataforma. El talento se debe cultivar, y no basta con captar a los mejores, tenemos que preocuparnos de que actualicen sus competencias, lo que conseguiremos mediante la formación continua, de ahí que las UUCC sean cada vez más relevantes.

♦ diarioabierto.es: ¿Deben fomentar las UUCC que el conocimiento fluya continuamente entre el alumnado y sus superiores, bien sean mandos intermedios o directivos, a fin de mejorar, por ejemplo, los procesos?
T.R.: Por supuesto, es imprescindible que el conocimiento se comparta y se potencie la interrelación entre los trabajadores, independientemente de su posición jerárquica. No se trata únicamente de intercambiar información, resolver las dudas que pueda tener un compañero o intercambiar buenas prácticas. La actitud de compartir y cooperar nos permitirá alcanzar nuevas soluciones o generar nuevas ideas a partir de la confrontación de opiniones; al contrastar datos y opiniones, tenemos la ocasión de atender otros puntos de vista, lo que confiere unas posibilidades ilimitadas.

Siempre digo que en recursos humanos no funcionan las matemáticas, porque 1+1 > 2; con esto quiero decir que cuando dos personas trabajan en equipo no únicamente suman sus conocimientos, sino que al poner en común ideas y reflexionar sobre ellas seguramente aparecerán otras nuevas, porque no hay nada más efectivo que poner en duda lo que conocemos, compartir opiniones y buscar fórmulas alternativas.

Además, es importante que otros nos orienten sobre las cosas que podemos hacer mejor y traslademos a nuestros superiores las dudas o problemáticas que nos encontramos. Para esto va a ser muy útil el uso de plataformas o entornos virtuales de comunicación, espacios donde los trabajadores pueden compartir conocimiento, solicitar ayuda ante un problema o reflexionar en torno a un tema de interés.

♦ diarioabierto.es: Cuando la estrategia esencial de una empresa es acometer proyectos de transformación digital, ¿se podría maximizar el aprendizaje en las UUCC, si en ellas los empleados estudiasen en colaboración con sus superiores en esos proyectos de digitalización?
T.R.: Lo primero que recomiendo al arrancar un proyecto es disponer de un grupo de personas que trabajen en equipo, que estén dispuestas a colaborar entre ellas, a compartir ideas y a poner el interés del colectivo y la orientación a resultados por encima de los intereses personales. Esto que parece tan obvio no parece ser tan habitual cuando una de las competencias más solicitadas por las empresas es la predisposición al trabajo en equipo.

Además, uno de los caballos de batalla de las empresas es la transferencia del aprendizaje. Se estima que habitualmente la transferencia de lo que aprendemos al puesto de trabajo no supera el 20%, lo que nos lleva a pensar que en muchas ocasiones no se cubren los objetivos de la formación. Aquí, el papel de los responsables o mandos es crucial, dado que son quienes tienen que fomentar la aplicación de las competencias que sus colaboradores han adquirido en la formación, certificando que efectivamente ha habido un cambio en las formas de hacer y si la formación realmente ha sido efectiva. Por tanto, son garantes del cambio, potencian la transferencia del aprendizaje al puesto de trabajo y, finalmente, valoran el progreso.

♦ diarioabierto.es: Ya que usted conoce muchas UUCC, y dado que hoy día podemos aprenderlo casi todo en Internet, ¿sabe si es habitual que asistan alumnos que saben más o están mejor informados que el profesorado?
T.R.: En la empresa no encaja el modelo de la mayoría de universidades, donde el profesor ostenta el conocimiento, lo expone, y los alumnos se dedican a copiar apuntes. Pensemos que los alumnos suelen tener experiencia, tanto por la formación previa como por su inquietud al informarse individualmente de temas que les interesan, o por la práctica diaria en su puesto de trabajo. Por tanto, no podemos desperdiciar todo ese saber, es más, el formador avispado aprovechará las sesiones de formación para hacer aflorar el conocimiento. La UOC, al ser una universidad online está acostumbrada a formar adultos y, en nuestro caso, el formador se convierte en un guía, en un moderador que conduce el proceso de aprendizaje. Cuanto más conocimiento compartido y buenas prácticas propuestas, más riqueza tendrá el programa de formación.

Es más, el formador de futuro será aquel que consiga que fluya el conocimiento y provoque el aprendizaje colectivo desde el trabajo en equipo y la participación intensiva de los alumnos. No hay que tener miedo de que un alumno sepa más de un tema que nosotros, nuestro valor como formadores será precisamente conseguir el máximo rendimiento del grupo… y porque no podemos saber de todo y sería pretencioso coartar las aportaciones de los profesionales.

♦ diarioabierto.es: ¿Cree que los empleados son más innovadores cuando se someten a un proceso de formación?
T.R.: Creo que en la formación se tendría que fomentar mucho más el espíritu emprendedor y la innovación. La forma de avanzar es precisamente mediante el ansia por mejorar los procesos de trabajo, aportar ideas y ser proactivos. Falsamente creemos que el emprendimiento es tarea de jóvenes que quieren constituir su propia empresa, cuando todos tendríamos que preocuparnos de la mejora continua, de cuestionar lo establecido y de proponer cambios.

Tradicionalmente en las empresas hay un departamento de I+D, cuando la innovación debería ser una competencia trasversal en la organización. Hay quienes predicen que en los próximos 15 años desaparecerán la mitad de las empresas actuales; sin animarme a lanzar predicciones de este tipo, está claro que todo va tan rápido y hay tanto talento por descubrir que ni siquiera el líder de un sector puede estar tranquilo: ¿recordamos el caso de Nokia? Ante este escenario la mejor defensa es la capacidad de mutar para no sólo adaptarte, sino para ser tú quien avance a los demás.

♦ diarioabierto.es: A la velocidad de los cambios tecnológicos, ¿cómo se puede motivar a un empleado para que entienda que lo que aprende hoy es susceptible de cambiar mañana?
T.R.: Basta con mostrar una noticia sobre el sector inmobiliario. Hay dos millones de trabajadores de la construcción que, tras la irrupción de la crisis se quedaron sin empleo. Una situación dramática porque quizá nunca más vuelvan a encontrar trabajo. Es lo que pasa cuando te especializas y durante 30 años no te has preocupado por formarte.

Actualmente ni siquiera la formación es garante de mantener un empleo, pero lo que está claro es que si no te formas te encontrarás fuera y perderás valor de empleabilidad.

♦ diarioabierto.es: En un momento en el que hay herramientas capaces de aplicar ‘machine learning’ e inteligencia artificial para conseguir un encaje lo mejor posible entre un empleado y el puesto en el que se le requiere, ¿por qué recurrir a la formación interna en lugar de buscar talento en el exterior de la empresa?
T.R.: No podemos descartar ninguna opción. El objetivo es conseguir el mejor talento y, si no lo encuentras en la organización, quizá tengas que buscarlo fuera. Sin embargo, apuesto por fomentar el crecimiento del talento interno porque ofrece muchas ventajas: motivar a tus trabajadores, fomentar la promoción interna, construir cultura de empresa, etc. Lo que no podemos permitirnos es que nuestros empleados no adquieran las competencias que se requieren en su puesto de trabajo en cada momento. Porque un despido de alguien que ya no tiene las competencias necesarias es el gran fracaso del departamento de formación y/o recursos humanos. No quiero ni pensar en el drama del sector bancario: expedientes de regulación para trabajadores con 54 años. Apartados del mercado, en la mejor edad por su experiencia, y con un alto coste social y real (indemnizaciones, subsidios, etc.). Cuando dicen que precisan de gente más joven con nuevas competencias, para mí significa que alguien no hizo bien su trabajo o, simplemente, que fue una excusa para rebajar salarios.

 

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