Cómo obtener grandes beneficios de empresas pequeñas

10/10/2017

Boston Consulting Group. Los bancos consideran a menudo que el segmento de pymes es relativamente poco atractivo: ven altos niveles de riesgo y poco potencial de crecimiento.

Los bancos consideran a menudo que el segmento de pequeñas empresas es relativamente poco atractivo: ven altos niveles de riesgo y poco potencial de crecimiento. También caracterizan el segmento como costoso de servir.

Pero lo contrario puede ser el caso. Al implementar el modelo de negocio adecuado, los bancos pueden transformar su relación con empresas más pequeñas en una que se ajuste a su modelo de riesgo. Y al elegir la estrategia digital correcta, los bancos pueden construir una operación de ventas más inteligente y agilizar los procesos, generando recompensas inesperadas y obteniendo una ventaja comercial significativa.

Algunos jugadores han demostrado su optimismo sobre el potencial para la banca de pequeñas empresas. Desde 2000, los proveedores de tecnología financiera (fintech) han dirigido más del 50% de sus inversiones hacia la banca corporativa, incluyendo el segmento de pequeñas empresas. Mientras tanto, muchos bancos han incrementado
las soluciones digitales para las pequeñas empresas.

Las claves para ganar en este mercado

Los préstamos han sido el enfoque principal de muchos bancos, y han minimizado las oportunidades en áreas como las transacciones. En la mayoría de los mercados, sinembargo, entre la mitad y dos tercios de las pequeñas empresas han requerido poco o
ningún préstamo.

La falta de voluntad de algunos bancos para cambiar su modelo de negocio para satisfacer las necesidades de las pequeñas empresas ha obstaculizado su desempeño. De hecho, los bancos más rentables se han centrado menos en los préstamos. De 2015
a 2016, por ejemplo, los bancos de Europa Occidental y Asia-Pacífico que favorecían los
depósitos y los pagos presentaban rendimientos antes del impuesto sobre el capital regulatorio 9 puntos porcentuales más altos que los rendimientos antes de impuestos  de los bancos que daban prioridad a los préstamos. Los bancos que buscan mejorar su desempeño también deben centrarse en depósitos y pagos.

Además, los bancos deben elegir la estrategia digital correcta. Una franquicia de depósitos y pagos más sólida puede generar valiosos datos de transacciones. Mediante la captura de estos datos y el uso de análisis inteligentes, los bancos pueden entender mejor la actividad del cliente, lo que puede conducir a modelos de servicio más eficaces y mejores precios. El análisis de datos también puede permitir que los bancos mejoren significativamente las funciones, como el modelado del riesgo de crédito y el seguimiento de préstamos, ayudando a resolver la pesadumbre histórica de la banca de pequeñas empresas: altos niveles de préstamos improductivos.

Las pequeñas empresas representan hasta el 10% de los ingresos bancarios anuales, una proporción significativa que desmiente su posición habitual en la parte inferior de la orden de jerarquía del cliente. El Benchmarking de desempeño de la banca corporativa de 2016 de Boston Consulting Group mostró que los bancos tienen una oportunidad significativa para aumentar su desempeño en el sector.

De hecho, mediante la adopción de cuatro medidas, los bancos pueden aumentar los ingresos de pequeñas empresas en un 20% a un 25%, reducir el costo de servir a los clientes en un 30% a un 50%, y reducirá los niveles de cartera vencida.

1.-Adapte el modelo de servicio y la cartera de productos a los clientes de pequeñas empresas. Un banco debe segmentar a su clientela de pequeñas empresas de acuerdo con el valor económico que agregan, obtener una comprensión profunda de las necesidades de cada segmento y, a continuación, adaptar su modelo de servicio y la cartera de productos apropiadamente. A los clientes de mayor valor se les deben ofrecer servicios y productos más personalizados, mientras que los clientes de menor valor deben ser atendidos a través de canales virtuales que proporcionan acceso a una cartera de servicios y productos básicos.

Un banco europeo asignó a los clientes prioritarios un gestor de relaciones dedicado (RM) y les ofreció aprobaciones de crédito rápidas y productos de inversión especiales. El banco migró a sus clientes de menor valor a los teléfonos, móviles y canales en línea que proporcionaban un servicio rápido y conveniente, pero a un costo mínimo.

Los bancos pueden tomar varias medidas para ayudar a su fuerza de ventas a ser más eficaces en el servicio de clientes de mayor valor. El desarrollo de analíticas mejores y más integradas permitiría a los RM priorizar clientes de mayor valor, adaptar scripts de ventas y comunicaciones de marketing y ofrecer proactivamente servicios y productos que reflejen cambios en las necesidades de los clientes y en el estado de crédito. La implementación de herramientas digitales que ayudan a centralizar la toma de decisiones, permitir un proceso de revisión del desempeño más cohesivo y monitorizar sistemáticamente la efectividad de ventas ayudaría a los RM a refinar sus esfuerzos y a pasar más tiempo frente a los clientes. Al tomar tales medidas, los bancos pueden ayudar a los RM a aumentar el número de clientes contactados cada día entre un 20% y un 25% y elevar las ventas diarias por RM entre un 15% y un 20%.

Para mejorar aún más el rendimiento, los bancos pueden simplificar radicalmente su cartera para eliminar artículos redundantes, superpuestos o de bajo impacto, como cajas de seguridad y una multitud de productos de préstamo. La simplificación no sólo reducirá los costos de operación sino también aumentará las oportunidades de venta cruzada; un portafolio simplificado facilita la creación de paquetes de productos para audiencias específicas. Un paquete para pequeñas empresas con necesidades simples puede incluir una cuenta de cheques, unos pocos productos de inversión, protección contra sobregiros, una tarjeta de crédito y una solución de punto de venta comercial.

2.-Mejorar y ampliar las plataformas digitales. Más de tres cuartas partes de los participantes en la Encuesta de Banca Corporativa Global de Boston Consulting Group dijeron que les gustaría tener acceso a los productos con un solo clic y un solo sign-on a través de las plataformas. Casi el 70% dijo que estaría dispuesto a cambiar su banco primario, o incluso pagar una prima, para acceder a los servicios a través de una tienda digital de una sola parada.

Dada la alta demanda de acceso digital, no es de extrañar que muchos bancos ya dispongan de una tienda digital de ventanilla única, ayudando a los clientes de pequeñas empresas a acceder a productos y servicios, asegurando decisiones de crédito rápidas (a menudo en cuestión de horas y a veces instantáneamente).

Pero para seguir siendo competitivos, los bancos deben mejorar y ampliar sus plataformas digitales. Pueden lograr esto, por ejemplo, asignando equipos internos al trabajo, construyendo un centro de excelencia o un laboratorio de innovación, o buscando adquisiciones. Sea cual sea la ruta seleccionada, el primer paso es escuchar a los clientes de pequeñas empresas, cuyas perspectivas y prioridades informarán una
hoja de ruta detallada.

Un banco impulsó su comprensión de las necesidades de las pequeñas empresas mediante la realización de un profundo programa de investigación etnográfica, que llevó a rediseñar el viaje del cliente.

Las alianzas son otra forma de avanzar las plataformas digitales. Algunos bancos están
colaborando con fintechs para mejorar y ampliar los servicios en áreas tales como administración de efectivo, cambio de moneda extranjera, escaneo de facturas y nóminas. Otros bancos se asocian con consultorías para experimentar con servicios que incluyen capacitación especializada de empleados y apoyo a adquisiciones. La asociación puede ser mutuamente beneficiosa: puede ayudar a los bancos a acelerar la innovación y lanzar nuevos servicios a un costo menor, al tiempo que les da a los socios la oportunidad de escalar significativamente sus soluciones.

Esta colaboración también tiende a generar más oportunidades de venta cruzada y mayores tasas de adopción. Por ejemplo, Fintech se asoció con instituciones financieras de todo el mundo para conectar 15.000 pequeñas y medianas empresas a una plataforma en línea donde encontrarán una variedad de servicios y oportunidades para negocios. Los bancos están colaborando en este esfuerzo porque les dará acceso a los clientes de la fintech, aumentando significativamente no sólo el número de oportunidades de venta cruzada de productos y servicios, sino también la tasa de adopción: los clientes son más propensos a comprar a su socio que otro organización.

3.-Optimice los precios y corrija las disparidades. Establecer y mantener precios realistas son desafíos importantes para los bancos en el segmento de pequeñas empresas. Las prácticas anómalas de descuento, la transparencia limitada de los precios y la falta de benchmarking conducen a una fijación de precios inconsistente en la industria.

Además, los RM no tienen el derecho de comparar las tablas de precios, los informes de rendimiento u otros datos de precios que ayudarían a identificar rangos normales para segmentos y productos. Como resultado, es común ver fugas de 20% a 40% en los cargos por intereses y entre 40% y 60% de fugas en las comisiones de préstamo. El desvío de la facturación es otro resultado: los MR suelen omitir o renunciar a las tarifas, como las comisiones de gestión o de salida. Las fugas y el deslizamiento pueden provocar pérdidas de ingresos considerables y fluctuaciones en el rendimiento de las ventas.

Para combatir precios subóptimos, los bancos deberían centrarse inicialmente en la cola larga, que es el 90% al 95% de los clientes que representan cerca del 50% de los ingresos. A falta de medidas de la industria, los puntos de referencia internos pueden ayudar a generar precios objetivo por producto y cliente. Y los programas piloto pueden ayudar a determinar la mejor manera de administrar y controlar el descuento y las exenciones.

Por ejemplo, un banco europeo analizó los honorarios mensuales y los cargos pagados por cientos de clientes de pequeñas empresas y encontró que estaban pagando menos
por los servicios. Para corregir la situación, el banco introdujo descuentos en las compras de nuevos productos y lanzó una serie de otras ventajas. Apoyó el esfuerzo con un sólido programa de comunicación, incluyendo una marca y una campaña de marketing. Además, ofrece herramientas dedicadas de RM, como una calculadora de beneficio neto, para ayudar a los clientes a comprender las características de valor agregado, analizar los nuevos descuentos y comparar y contrastar las rutas de migración.

El programa de optimización de precios movió con éxito alrededor del 30% de los clientes de pequeñas empresas del banco a productos y servicios de mayor precio. El programa también condujo a un aumento en los ingresos de la venta cruzada.

Las acciones a corto plazo deben ser emparejadas con soluciones a largo plazo basadas
en la tecnología que proveen soporte de ventas impulsado por datos y métricas de realización de precios. Por ejemplo, un banco desarrolló una herramienta de fijación de precios que consideraba el valor de los clientes para el banco, su sensibilidad a los precios y su riesgo relativo. La herramienta también consideró el requisito mínimo del banco para el retorno del capital ajustado por riesgo por producto. Esa información habilitó a los RM para recompensar a los clientes con precios más favorables, fijar discrepancias y evitar hacer excepciones. Tres meses después, la herramienta ayudó a aumentar el diferencial de tasas de interés en hasta 40 puntos básicos. También ayudó a aumentar las tasas de préstamo en hasta 25 puntos básicos.

y 4.- Digitalizar procesos. Los procesos internos a menudo dependen en gran medida de
la entrada manual, lo que puede obstaculizar las funciones tales como las ventas y aumentar el costo para servir a los clientes. Pero mediante la digitalización de los procesos internos, los bancos pueden aumentar la eficacia de los empleados y llevar más eficiencia a una variedad de actividades, reduciendo el costo de servir al cliente.

Para dilucidar qué procesos abordar primero, los bancos deben buscar aquellos que son sólo parcialmente digitalizados y por lo tanto crear discontinuidades para los clientes. Se debe prestar especial atención a los procesos parcialmente digitalizados que los clientes utilizan para las solicitudes de rutina. Por ejemplo, la plataforma en línea de un banco puede explicar cómo abrir una cuenta -incluyendo todos los documentos que necesitan las pequeñas empresas-, pero requiere que los clientes visiten una sucursal para abrir una.

Los bancos también deben digitalizar las actividades de ventas, que son fundamentales para mejorar el rendimiento. Los sistemas de ventas pueden ayudar a los RM a monitorear su pipeline y planificar cuándo realizar un seguimiento con los clientes. Estos sistemas también pueden rastrear el compromiso del centro de llamadas y los puntos gatillo para las iniciativas de alcance. Para agilizar las solicitudes de crédito, los bancos pueden digitalizar sus algoritmos de evaluación y calificación de riesgos y combinarlos con analíticas de clientes de fácil acceso para crear sistemas de alerta temprana que mejoren la toma de decisiones y faciliten el aumento de crédito.

Los bancos pueden transformar la economía del trabajo con pequeñas empresas mediante la introducción de mejoras en los modelos de servicio y carteras de productos, mejorando las plataformas digitales, imponiendo una mejor disciplina de precios y aumentando la eficiencia del proceso.

Nuestra investigación sugiere que estos cuatro pasos pueden aumentar los ingresos, reducir el costo de servir a los clientes y reducir los ratios de préstamos improductivos.

Sin embargo, algunos bancos no se detienen allí. Un banco estadounidense que estaba
bajo presión para reducir el costo de servir al segmento «micro» de pequeñas empresas
(compuesto por clientes con menos de 1 millón de dólares en ingresos) no sólo implementó estos cambios sino que siguió avanzando para asegurar el éxito: aumentó su dependencia de los banqueros minoristas y, en su caso, los centros de llamadas.

Los bancos pueden obtener retornos que están cómodamente sobre el costo del capital.
Los que actúan, reconociendo no sólo el valor potencial del segmento de pequeñas empresas, sino también la importancia del segmento en la configuración del banco corporativo del futuro, tendrán una ventaja competitiva..

Gennaro Casale, Ruchin Goyal, Keith Halliday, Stefano Valvano, y Pieter
van den Berg, de Boston Consulting Group.

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