De unos años a esta parte hemos asistido a un aumento considerable de empresas que han incluido sistemas de retribución variable en sus políticas de compensación. El 33,6% de los empleados encuestados por el Informe Infoempleo-Adecco 2015 afirma que percibe este tipo de pago por el rendimiento. Se trata de un elemento de gestión cuyo principal objetivo es motivar a los empleados para que realicen un esfuerzo a la hora de desempeñar su trabajo logrando con ello mejorar los resultados.

Muchas empresas implantan este sistema buscando alinear los intereses de los empleados con los de la compañía mediante una política flexible en costes, con la esperanza de conseguir más fácilmente los objetivos de negocio. Sin embargo, con mucha asiduidad no se consiguen los resultados esperados.

Errores habituales
Es necesario que este tipo de pago por rendimiento esté correctamente diseñado e implementado, porque de lo contrario puede ser absolutamente contraproducente y contrario al objetivo pretendido, que no era otro que incentivar. En este sentido, es fácil descubrir los errores más habituales en los que se incurre: pagos que se hacen depender de criterios subjetivos, elementos que son dependientes del entorno y objetivos inalcanzables. Sistemas en definitiva que son percibidos como injustos por los trabajadores y que terminan por crear un mal ambiente en la organización.

¿Cuáles son entonces las claves para que los sistemas de retribución variable sean realmente incentivadores y motivadores? Los objetivos deben ser realistas y en la medida de lo posible depender casi en exclusiva del esfuerzo del empleado. Es decir, el trabajador sabe que a más esfuerzo mayor resultado (algo que no siempre es sencillo en entornos no mecánicos). Además, el pago por ese esfuerzo debe merecer la pena para ser suficientemente motivador, y no sólo contemplar el premio por los resultados, sino también, según los casos, la actitud o comportamiento. Los sistemas deben ser transparentes, sencillos de comprender y de aplicar, y además tienen que dar cabida a cierta flexibilidad para que se puedan adaptar a los supuestos y realidades no previstas.

Para maximizar el éxito, la retribución variable tendrá que suponer una mejora en la distribución de “la bolsa” de variable de la compañía, sin incrementar el coste, e incrementar la productividad de toda la organización de forma continua. Y, sobre todo, el sistema triunfará si logra mejorar la percepción de justicia que tienen los empleados con respecto a su aplicación, porque esto supondrá un aumento de la motivación. Y será percibido como justo, si a partir de las tareas que realizan los trabajadores se les premia en función de la evolución positiva en el tiempo en su desempeño, siempre por encima del promedio de cada KPI, o indicador clave de desempeño, previamente definido. El sistema, además, debe ofrecer una información mensual que permita a los empleados autoevaluarse, definir acciones de mejora y elaborar cuadros de mando mensuales adaptados a cada nivel de la organización que faciliten la gestión del negocio. Todo lo anterior ayuda, por tanto, a evitar la perversión de los sistemas de retribución variables más habituales.

Es cierto que muchas empresas incluyen el sistema de retribución variable en sus políticas de pago, pero la gran mayoría se debería plantear si éste está funcionando correctamente. Se trata simplemente de dar un paso atrás, tomar perspectiva y analizar si se están cumpliendo los objetivos que inicialmente llevaron a tomar la decisión de implantar este elemento de gestión que tan buenos resultados puede ofrecer.

 

Pedro Vidal-Aragón de Olives es socio fundador de Quercus Ventures, empresa de consultoría estratégica y gestión que pone a disposición de sus empresas cliente las herramientas de las que disponen las multinacionales.