Paulo Morgado, consejero delegado de Capgemini España y profesor de Estrategia en el IE Business School, «es un gestor que escribe libros, algo desgraciadamente poco frecuente», como lo presentó el consejero de Société Génerale y ex consejero delegado de CaixaBank, Juan María Nin. Ya lleva nada menos que 8 obras.

En «Strategy in Action. Drawing on Bergson to combat strategic inaction» (Mac Graw Hill Education, 210 páginas), Morgado vuelve a su filósofo de cabecera, del que ya escribió un libro , «Riso em Bergson» (Verbo, 2011).

Profundiza en un concepto del filósofo francés Henri Bergson, como es la intuición, a partir de una investigación realizada sobre la base de su tesis doctoral en la Nottingham Trent University y en la que ha implicado a 15 consejeros delegados y a 70 directivos internacionales.

La obsesión de Morgado es cómo reducir la brecha entre la toma de decisiones estratégicas y su ejecución. Su planteamiento es que cuanto más lejos está el directivo del campo de la acción, más alejado estará también de la intuición, del conocimiento directo, y por tanto  sus decisiones corren grave riesgo de no ser las correctas.

Desde un enfoque eminentemente práctico, que demuestra que la filosofía puede ser muy útil, Paulo Morgado trata de combatir, especialmente, la parálisis estratégica o la inacción que suele invadir a las organizaciones, y a sus ejecutivos, en momentos de grandes turbulencias. Esa parálisis se produce cuando «el directivo, por agenda personal, falta de carácter o clima interno, no toma decisiones en el momento oportuno, aunque esas decisiones puedan no ser perfectas«. Critica sobre todo la actitud de mantenerse alerta, pero no hacer nada, que caracteriza a muchos directivos.

En esas etapas de cambios radicales, no siempre fáciles de vislumbrar y de interpretar, un ‘management’ más atento a la intuición y a lo que sucede en la realidad, y no obcecado por planteamientos teóricos apriorísticos, es la gran receta.  Para ello, tiene claro que «la estrategia, o se fundamenta en la acción, o no es nada«.

En medio del vértigo, la decisión estratégica que se toma hoy puede no tener validez no ya mañana, sino unos minutos después de tomarla. «Sólo en el plano de la acción se pueden tomar las decisiones estratégicas rápidas y decisivas que se necesitan«, insiste Paulo Morgado. «La definición de la estrategia continúa necesariamente en la práctica», subraya.

Intuición para conectar con la realidad

El autor considera estéril el debate entre pensamiento y acción, entre decisión y ejecución, y plantea la importancia de la intuición en la gestión empresarial y en el liderazgo de una organización. Siguiendo a Bergson, la intuición es la capacidad para captar lo que es singular y único dentro de una realidad cambiante, superando las limitaciones del razonamiento analítico o de la interpretación de los datos. De esta forma, vincula el pensamiento con la realidad.

La intuición se nutre de la inteligencia, la capacidad de reflexión, la lógica y del análisis. Sin éstos, se quedaría en puro instinto. Pero va más allá, al fusionar ese conocimiento con las vivencias y los sentimientos. Rebasa a la razón porque establece asociaciones de forma instantánea, incluso en el subconsciente.

Además de permitir la digestión de grandes cantidades de información, las intuiciones «humanizan la toma de decisiones, acercando al directivo al resto de las personas», viene a decir Paulo Morgado. Y hacen más asumible que se puedan cometer errores, porque obviamente nadie es perfecto, con intuición o sin ella.

Paulo Morgado apela también al concepto de «inteligencia colectiva», que define como «tolo que recibe el directovo cuando va a tomar una decisión y a ejecutarla». Requiere, como la intuición, que el ejecutivo descienda del Olimpo en que con frecuencia se instala, baje a la arena, tenga una actitud abierta para aprender de aquellos que están a su alrededor, y también para lidiar con la complejidad de sus propias vivencias y emociones.

Este modelo, que obliga a salir de la parálisis estrategica que atenaza a las organizaciones y a sus gestores, tiene una gran ventaja: permite establecer relaciones entre las decisiones que se toman (y las que no) y los resultados obtenidos, en una permanente educación de toma de medidas estratégicas en la acción.