Una de las grandes barreras con la que se encuentran los directivos en transición es la idea, muy generalizada, de quienes piensan que no van a renunciar al estatus retributivo y/o jerárquico del que han disfrutado en el pasado. También se duda de su capacidad para adaptarse a sectores o mercados que no han conocido, o que tan sólo conocen de manera puntual, ya sea por su falta de competencias y de talento digital, o por su dificultad para integrarse en nuevas formas de organización.

Sin embargo, en Inversity hemos elaborado un estudio —a partir de 1.000 entrevistas laborales realizadas entre 2016 y 2017, derivadas de una oferta laboral que hicimos pública— cuyos resultados rompen con algunos mitos sobre la adaptación de la población senior más cualificada. La primera conclusión de este trabajo es que somos los propios departamentos de recursos humanos los que nos ponemos la venda antes de la herida a la hora de valorar la incorporación de un sénior experimentado.

Los entrevistados son personas de entre 40 y 50 años, el 58% hombres y el 42% mujeres, desde responsables de área a directores de los departamentos de marketing, RRHH, ventas, desarrollo de negocio, operaciones, financiero, eCommerce, comunicación, atención al cliente y call-center, etc. Todos con una cualificación similar: cuentan con una licenciatura, un postgrado, al menos dos idiomas y al menos 10 años de experiencia en puestos de responsabilidad.

Una de las cosas más interesantes es comprobar el miedo que sigue existiendo en la negociación de salarios, aun en puestos de dirección, no sea que la oportunidad de cambiar a ese nuevo empleo se esfume. Obviamente, ese temor está condicionado por la necesidad que tenga la persona de dar ese salto, sobre todo si lleva tiempo en un proyecto que lo está quemando o con el que no se siente realizado. Y es que, para acotar aún más la muestra, para nuestro estudio sólo tuvimos en cuenta a las personas en activo que respondían a nuestra oferta de trabajo.

Está claro que casi nadie quiere perder una seguridad laboral que ya tiene, aun si está ocupando un puesto de trabajo desmotivador. Sin embargo, al plantearle a esa persona que el puesto ofertado está vinculado a un esquema de desarrollo profesional que puede cubrir las carencias que él o ella sufre en su puesto actual, su margen de negociación se amplia. De hecho, el 60% de los profesionales cuya retribución bruta estaba por encima de los 40.000-50.000 euros se han mostrado dispuestos a bajar de un 15% a un 20% su salario fijo si encuentran elementos claros de enganche a ese nuevo proyecto.

¿Y cuáles son los pilares donde se apoya un executive de estas características para plantearse el cambio, incluso con una reducción de su salario habitual? La mayoría de personas entrevistadas se preocupaba de que el proyecto no sólo estuviese claro en términos de funciones y tareas, sino también en relación al equipo con el que iban a trabajar. El ambiente laboral es un plus mucho más importante de lo que nos imaginamos en selección. De hecho, más del 70% de las candidatos a cubrir el puesto ofertado por nuestra empresa revelaban en su discurso una relación poco fluida con sus superiores o con su equipo, ya fuera porque no se aportaban valor mutuamente, no existía una comunicación regular o no se apreciaba buen feeling personal con ellos.

Claves de la negociación
Nadie se cambia para tener un jefe peor aún. Por eso las preguntas sobre comunicación y habilidades directivas centraron la conversación mucho más que cualquier otra competencia necesaria. Esa cuestión y la posibilidad de avanzar en términos de aprendizaje en otras áreas de gestión fueron determinantes en la negociación. Los candidatos manifestaron su deseo de desarrollar competencias que les hagan más transversales y sentirse mucho más útiles en términos de satisfacción personal y de aportación real a la compañía. Aquellas personas que apostaban por mantener un estatus, fuera cual fuese, eran las menos proclives a poner su salario en negociación, aunque la empresa fuera más pequeña o el proyecto estuviera en fase de desarrollo y no pudiera asumir los costes de una incorporación de ese calibre.

Una de las razones que me movió a agrupar y categorizar estos datos fue tratar de ver si los prejuicios existentes en el reclutamiento sénior se corresponden de algún modo con la realidad del día a día, más allá de las grandes encuestas. Está claro que muchas empresas siguen pensando que un sénior es una apuesta de alto riesgo, cuando quizá el riesgo esté en poner en manos de una persona sin experiencia una responsabilidad mucho mayor de la que puede asumir. Con una mala experiencia, podrías frustrar la carrera de un director o directora que podría llegar a ser líder en el futuro.

Sin duda, existe una capa directiva impermeable a escuchar siquiera ofertas que puedan percibirse como un retroceso profesional. Pero ha sido este último año cuando se ha visto con claridad que el director o directora, en ese franja de edad y en su mejor momento profesional, poco a poco se está convenciendo de que asumir riesgos controlados puede ser un paso atrás sólo para tomar un impulso definitivo. Y más si esa persona evidencia comprender la importancia de las habilidades emocionales, digitales y de transformación continua en la empresa.

Y un dato curioso: aquellos empleadores que han apostado por contratar a directivos de otros sectores, pero con evidencias potentes de adaptación al cambio, y que han comenzando su desarrollo curricular a la par que su incorporación, son los que tienen mayor índice de satisfacción a día de hoy. ¡Espero que el futuro sea más brillante aún!

Miguel Ángel Pérez Laguna (en Twitter, @maperezlaguna ) es director de Talento y Desarrollo de la consultora de inversión especializada en el mercado inmobiliario Inversity, donde también dirige la Universidad Corporativa. Pérez Laguna está entre los 10 directivos de pymes más populares en LinkedIn dentro de España, donde cuenta con 30.000 seguidores. Además de colaborador en prensa, radio y televisión, es conferenciante y creador del evento #humanosenlaoficina.