Muchas empresas continúan aplicando procesos de gestión tradicionales a sus sistemas de trabajo, producción, logística… Y ello pese a que la experiencia ha demostrado que, en la mayoría de los casos, resultan insuficientes e inefectivos. Pero, si se sabe que no funcionan, ¿por qué se insiste en ello? Sobre todo hoy día, cuando los escenarios en los que se mueven las compañías no tienen nada que ver con los del pasado, por presentar una gran variabilidad e incertidumbre, lo que obliga a modificar los planteamientos de trabajo hacia la gestión de multiproyectos, en lugar de a monoproyectos, como se estaba haciendo hasta ahora. Además, lo normal es que se tenga que trabajar con recursos que, por ser limitados, tienen que ser compartidos.

Está claro, hay que aplicar herramientas que permitan a los trabajadores desempeñar sus funciones en varias compañías y por proyectos. Desarrollado por el físico israelí Eliyahu M. Goldratt, el método cadena crítica (CCPM por sus siglas en inglés) propone una solución capaz de gestionar operaciones en este tipo de escenarios multiproyecto. Esa solución parte de un planteamiento: para gestionar la incertidumbre, lo primero que es preciso hacer es aprender a compartir recursos, no a repartirlos y dividirlos.

Un ejemplo. Grupo Cosentino es una multinacional española referente mundial en el diseño y fabricación de todo tipo de encimeras de cuarzo para cocinas y baños. En febrero de 2015, Gemma Hernández, su directora de sistemas, detectó “que algunos proyectos entraban en conflicto los unos con los otros. Por ejemplo, un equipo intentaba ayudar en un proyecto en el que estaba involucrado otro equipo… sin valorar el impacto que esa acción podía tener en el proyecto propio”, en palabras de la propia Hernández. ¿Qué problemas se pueden presentar y pueden requerir para su solución de un método de gestión como es la cadena crítica en una situación como la descrita? Pues de todo tipo: replanificaciones constantes; dificultad para conocer en tiempo real el estado de los proyectos y la disponibilidad de recursos; multitareas individuales y de la organización, etc.

Imagen: Gerd Altmann, Geralt en Pixabay.com.

En un entorno de actividad empresarial en el que todo se comparte, es muy probable que surja un problema de gestión: cada área empresarial querrá que su necesidad siempre sea prioritaria. La cadena crítica sirve precisamente para establecer prioridades de una forma objetiva. En el caso de Cosentino, permitió mejorar diversos indicadores, entre ellos, aumentar el número de proyectos completados en casi el 40%.

El GPS de la función multitarea
¿De qué depende que al viajar en coche invirtamos más o menos tiempo en llegar a un sitio? Pues ni de la habilidad que se tenga al volante, ni de la potencia del vehículo. Lo que marcará el tiempo de duración del viaje será el tráfico que haya en la carretera. En este sentido, la gestión de buffer (de compartir el tiempo) y la cadena crítica es el navegador o GPS que recalcula la ruta, y las prioridades, de todos los días. Según el autor del libro Critical Chain, MBA por la Universidad de Idaho (EE UU) y experto en el desarrollo de proyectos avanzados de management, Lawrence P. Leach, “la cadena crítica, en el momento de tomar decisiones, clasifica las tareas según su importancia, pasando de una organización de un planning con hitos intermedios a otra con buffer”.

Traducido a multiproyectos, el eslabón débil en un departamento suele ser su capacidad de resolución de problemas, no un tema de escasez de recursos. Para Luis Amendola, managing director en el estadounidense Center for Innovation & Operational Excellence (Centro para la Innovación y la Excelencia Operacional, ubicado en Miami) “el problema  principal a la hora de gestionar un macroproyecto es, precisamente, la sincronización de todos los subproyectos y los departamentos involucrados en su desarrollo”.

Cambios y conflicto de recursos
Puede que el proyecto esté bien definido. Sin embargo, a lo largo de su desarrollo siempre habrá cambios importantes. Goldratt subraya que “será inevitable la aparición de interacciones continuas, nuevas tareas no previstas, cambios en sus secuencias —en su duración— o retrasos o variaciones en las necesidades de recursos”. Por todas estas razones, la más mínima desviación acabará provocando, por ejemplo, picos de carga de trabajo. Ante este problema, muchas empresas optan por contratar a más gente o ampliar las horas de trabajo. ¿Cuál es la respuesta que ofrece el modelo de gestión cadena crítica ante este tipo de conflictos? El profesor e investigador Amendola lo resume: “Cadena crítica, al basarse en datos cuantitativos, y no empíricos, evita a las empresas tener que estar buscando, continuamente, respuestas a preguntas del tipo ¿cuándo se completará el proyecto? o ¿terminará en plazo, en coste, con la calidad prevista?”. Aplicar el método cadena crítica evitará que los proyectos se terminen tarde, por encima del presupuesto y/o con especificaciones inferiores a las comprometidas inicialmente. O sea, dejará de haber eslabones débiles y prioridades que choquen entre sí.

Pepe Varela (en Twitter, @Varela_Pepe) es periodista especializado en emprendimiento y tecnología. Autor de 50 Casos de Éxito de Empresarios, editado en 2015 por la Escuela de Empresarios de CEOE–CEPYME Formación y el Instituto de Estudios Económicos, es el fundador de pepevarela.es.