El consejero delegado de CaixaBank, Gonzalo Gortázar, cree que las operaciones corporativas como las fusiones pueden ser un aliciente para el negocio, pero también un freno. En el 14º Encuentro del Sector Bancario organizado por EY y el IESE en Madrid, considera que el panorama digital requiere que las entidades aceleren sus procesos de cambio y adaptación al nuevo entorno, para lo que un proceso de consolidación puede suponer «un despiste y una distracción» durante un largo periodo de tiempo.

La entrada de las fintech y la transparencia sobre los precios pondrá a la industria bancaria en una situación de presión a la baja de sus márgenes, lo que se suma a los tipos de interés negativos.

«Los clientes van muy deprisa y los nuevos entrantes sí tienen esa velocidad, tenemos que poner el énfasis en cómo ir más rápido e incluso adelantarse a lo que quieren los clientes. Dedicar el tiempo a integrar una entidad quita tiempo de hacer otras cosas, e integrar y transformar a la vez es muy complejo», ha reconocido.

Si algunas entidades ven que «no van a llegar solas en el viaje» en ese contexto de «presión», se van a enfrentar a la necesidad de reducir radicalmente la base de costes, para lo que una operación corporativa puede ser un elemento facilitador.

CaixaBank está centrado en su plan estratégico a tres años, que pasa por la transformación digital y el compromiso con la sociedad, en el que no encaja una operación corporativa.

El grupo apuesta por un modelo combinado de oficinas físicas y presencia digital: «Mientras tengamos vocación de banca universal vamos a tener que combinar presencia digital y física, los dos elementos son necesarios y no estamos en una situación en la que un modelo reemplace a otro, son complementarios».

Se reemplazarán determinadas operativas transaccionales de bajo valor añadido como operativa de caja, transferencias, cheques o consultas, pero sin dejar de dar servicio a las personas sin «capacidades digitales». «No queremos dejar a personas excluidas, pero tenemos que buscan maneras eficientes», subraya.

Aunque cerrará más de 800 sucursales de sus zonas urbanas, creará más de 300 «superoficinas» centradas en el negocio de atención al cliente. Así, doblará sus oficinas ‘Store’, más grandes y tecnológicas, manteniendo la red rural con «cierta flexibilización» del modelo. La creación de sucursales de mayor tamaño tendrá un alto coste, pero mejorarán los niveles de productividad y de calidad de servicio al cliente.

Sobre Imaginebank, su internacionalización «no está ahora sobre la mesa». «Es un grandísimo éxito porque está en un país con 14 millones de clientes donde entendemos todo lo que pasa. Llevar la misma tecnología a otro país diluye esa ventaja competitiva, veremos qué grado de éxito tienen otros cuando otros entren en el mercado español», argumenta.