Diez ideas esenciales para mejorar la eficacia y eficiencia de los equipos de ventas

18/07/2019

Eric Kircher, CEO de Lead Your Market. El comercial es clave para el crecimiento y la rentabilidad.

Incrementar y estabilizar su cuota de mercado es el objetivo de cualquier empresa. Para superarlo, la venta requiere, en primer lugar, ser reconocida en las organizaciones como un impulsor clave del crecimiento y la rentabilidad. ¿Qué más necesitan las organizaciones para alcanzar su eficacia y eficiencia comercial?:

♦ Implementar una verdadera cultura comercial. En Lead Your Market insistimos especialmente en esa necesidad. Aquellas empresas completamente orientadas a la venta y al cliente crecen más rápido que otras. De hecho, existen estudios que demuestran la correlación de la cultura comercial corporativa con los resultados empresariales. Para ser más eficaces y eficientes desde la perspectiva comercial, las empresas deberían empezar por poner a la venta en el centro, y no al cliente, como tanto se proclama, y por luchar para que sus empleados sean todos vendedores.

El éxito de mañana viene de la capacidad que tienen todos los empleados de entender que todos se tienen que movilizar hacia la venta. Y es ineludible empezar por el propio director general —a veces fundador— para defender esa idea y promoverla. La principal resistencia se sitúa aquí. De hecho, sólo un 30% de las organizaciones reconocen la contribución de los colectivos no comerciales en el éxito de las ventas. Y el 63% de los empleados no comerciales asegura que la venta no es asunto suyo.

Imagen: Hunters Race (unsplash.com).

♦ ‘Trans-formar’ hacia esa cultura. La alta dirección debe entender que el cambio vendrá por una aproximación sistémica (es el “trans” de trans-formación), donde la empresa ha aportado, aparte de formación, todos los recursos y herramientas para que el proceso capacitador de los comerciales tenga el mayor impacto, es decir, aumente las ventas.

♦ Reconocer e incrementar el valor de la fuerza de ventas. En España, el valor de los equipos comerciales no está todavía muy claro en la mayoría de las organizaciones. Felizmente, muchas empresas empiezan a descubrir que invirtiendo en su fuerza de ventas pueden multiplicar su crecimiento.

♦ Optimizar los equipos comerciales. Hoy día, las mayores demandas y expectativas por parte de los clientes requieren un nivel más elevado en la excelencia en ventas. La experiencia de Lead Your Market aporta numerosos datos que argumentan que muchos equipos comerciales no están optimizados, por ejemplo: para conseguir un 10% de las ventas con nuevos clientes, los comerciales deberían dedicar como mínimo el 44% de su tiempo de las visitas a la prospección. Una realidad poco tomada en cuenta por las direcciones comerciales a la hora de definir sus objetivos. Por otra parte, el 30% de las visitas que realizan los comerciales es a empresas que ya son clientes, y con los mismos interlocutores. Junto a ello, el 40% de los compradores cree que la frecuencia de las visitas que reciben de los vendedores es inapropiada.

Con estos porcentajes, en Lead Your Market nos cuestionamos la eficacia real de la fuerza de ventas de muchas organizaciones que creen que los vendedores están para mostrar productos al cliente, mantener contacto con él… cuando su verdadero papel es convertirse en su asesor e influir en él, en lugar de limitarse a informarle de sus novedades.

♦ Optimizar los procesos de venta. No sólo sirven para garantizar la consecución de los objetivos comerciales. Si se diseñan bien, permiten conocer y concentrarse sobre los clientes más rentables; asegurar de manera sostenible la consecución de los objetivos de captación y de fidelización; incrementar y homogeneizar el nivel competencial de los comerciales; dar sentido al trabajo comercial diario de toda la gente implicada en el proceso comercial; incrementar el nivel de compromiso de los equipos; facilitar una mejora continua de la calidad del acto comercial a lo largo del proceso; facilitar, alinear e incrementar el nivel competencial de los mandos, proporcionándoles nuevas herramientas para desarrollar mejor su trabajo, y gestionar mejor el tiempo comercial.

Por lo tanto, se trata de incrementar el nivel de eficiencia de toda la organización. Sin embargo, en más del 80% de las empresas, los procesos de venta no están formalizados o no reflejan la realidad de lo que se debe hacer.

♦ Incrementar el tiempo dedicado a la venta. Las empresas deberían cuidar especialmente el tiempo cara a cara que dedica el comercial al cliente. En muchas empresas, solo el 35% del tiempo disponible de los comerciales —como máximo—se dedica a la actividad directa con los clientes.

♦ Situar la función del jefe de ventas en el corazón del negocio. La clave del éxito comercial está sobre todo en los mandos intermedios, en los jefes de ventas. Son ellos quienes motivan, fijan los objetivos y pueden garantizarlos. Lo que se espera de ellos es que sea coherente con lo que predican y que dispongan de la calidad suficiente en las diferentes situaciones de venta como para ser creíbles. Es, por tanto, más un mentor que un coach. El jefe de ventas debe ser quien se preocupe por garantizar que se cumpla la política comercial de su empresa y por el respeto sistemático de los métodos y técnicas que se enseñaron a los vendedores.

Hay que reforzar las competencias de los mandos intermedios, pues se hoy enfrentan a nuevos retos, entre ellos, ser capaces de gestionar equipos intergeneracionales. Varios estudios demuestran que, en general, un mando solo dedica 20 minutos semanales a cada uno de sus colaboradores, mientras que en los equipos comerciales, los mandos suelen dedicar menos de cuatro horas al mes por persona. Es muy poco para pretender lograr cambios sustanciales en los (malos) hábitos.

♦ Conseguir el compromiso de los comerciales. Un aspecto fundamental en ese proceso de cambio de cultural comercial es el empowerment, es decir: lograr que el equipo se comprometa con un objetivo común y, si es necesario, implementar cambios organizacionales para alcanzarlo. Su competencia ya no resulta suficiente si no se ve acompañada de una fuerte determinación, resiliencia y compromiso.

♦ ‘Trans-formación’ versus formación. Las empresas siguen recurriendo a las píldoras formativas, supuestamente, para incrementar sus ventas. Pero la realidad es que la formación no parece aportar lo que se espera de ella. Para conseguir mejores resultados, es preciso tomar la formación de los comerciales como un learning path, es decir, como un camino de aprendizaje a medio plazo donde se combinan diferentes soluciones y formatos.

En materia de formación, se cometen otros muchos errores. Las herramientas pedagógicas que se usan, por ejemplo, no siempre están adaptadas a la formación y/o a los objetivos que se pretenden conseguir. Además, el tiempo medio dedicado a la formación es insuficiente. Se confunde información con formación.  En muchos casos, la formación se realiza sobre la marcha, y no como parte de un proceso, y no se tiene en cuenta que las necesidades de cada comercial son diferentes. Y un dato: en el 99% de los casos no hay ningún acompañamiento en el terreno por parte de los mandos para practicar lo que se enseñó.

♦ Digitalizar la formación. Las herramientas digitales de última generación al servicio de la formación proporcionan importantes ventajas:

Aseguran niveles de memorización de los puntos críticos definidos en un proceso muy superiores y por más largo tiempo.
◊ Ayudan a los mandos intermedios a involucrarse y comprometerse con el desarrollo de sus colaboradores.
◊ Facilitan la medición del progreso individual de cada colaborador respecto a las habilidades definidas en la formación. Todo con un coste marginal, tanto en todo un proceso de formación habitual, como en valor unitario por persona.

Eric Kircher, CEO de la firma Lead Your Market.


Eric Kircher es CEO de Lead Your Market (en Twitter, @LeadYourMarket), consultora conformada por expertos en eficacia comercial.

 

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