Para ganar en competitividad, las empresas que desarrollan software han tenido que incrementar la calidad del producto final, reducir tiempos, aumentar la tolerancia a los cambios, eliminar incertidumbres… En ese camino, la adopción de metodologías agile (o ágiles) está siendo clave, también en el sector de las telecomunicaciones. Así lo consideran los responsables de Orange, que han logrado adoptarlas tras construir el ecosistema adecuado basándose en una filosofía: el trabajo de sus equipos es esencial para incrementar la satisfacción del cliente actual.

Para Orange, la productividad es un indicador importante al determinar el desempeño de un equipo. Este indicador, junto a otros, les permite monitorizar la actividad agile, así como detectar y actuar si surgen problemas.

7.000 empleados en España
Cabe señalar que el Grupo Orange es uno de los principales operadores de telecomunicaciones del mundo, con 266 millones de clientes a 30 de junio de 2019. Con un proyecto de creación de valor basado en la convergencia, la innovación y la calidad de servicio, es el segundo operador de las telecomunicaciones en España, su segundo mercado en importancia, donde llegó a facturar en 2018 los 5.349 millones de euros, con un ebitda de 1.700 millones. España es también un importante destino en términos de inversión: más de 31.000 millones de euros de inversión acumulada, incluyendo adquisiciones. Sus marcas —Orange, Jazztel, Amena Simyo y República Móvil— gozan de la confianza de 20,5 millones de clientes a 30 de junio de 2019, quienes disfrutan de unos servicios de telefonía fija y móvil y de televisión, prestados por una plantilla de más de 7.000 personas.

“En nuestra apuesta por contribuir a situar a España entre los países líderes en redes de nueva generación y preparar la nueva sociedad digital, estamos llevando a cabo un ambicioso proyecto de despliegue de redes de súper banda ancha fijas y móviles, con el objetivo de alcanzar con cobertura de fibra óptica a 16 millones de hogares en 2020 (actualmente llega ya a 14,4 millones de hogares); completar nuestro despliegue 4G —que ya alcanza el 97% de cobertura sobre la población en España—, y asentar las bases para la futura tecnología 5G. Asimismo, desde Orange trabajamos para adquirir un papel relevante en nuevos negocios como inteligencia artificial, big data, seguridad, teleasistencia o banca móvil”, explica Luis Mª Martínez Augusto, responsable de la Oficina de Productividad de Orange OSP. Lo entrevistamos.

♦ diarioabierto.es ¿Qué ha motivado en Orange la adopción de metodologías ágiles para desarrollar software?
Luis Mª Martínez Augusto: La misma que la del resto de empresas que se han embarcado en el mundo agile: la necesidad de adaptarse a un mercado cada vez más digitalizado, complejo y vertiginoso. Debido a las condiciones tan cambiantes de estos ecosistemas, resulta más beneficioso iniciar el análisis/desarrollo parcial de la solución e ir avanzando paso a paso que analizar/desarrollar el problema completo. Por este motivo, las compañías que se encuentran inmersas en mercados muy dinámicos y cambiantes optan por abrazar metodologías agile que, en contra de las tradicionales, realizan entregas sucesivas de valor que se adaptan a los cambios del mercado y maximizan el ratio valor de negocio/esfuerzo.

El mercado de las telecomunicaciones no es una excepción, por ello Orange ha optado por sumergirse en estas metodologías. Para Orange, las prácticas AGILE suponen una evolución en la forma de desarrollar nuestros proyectos, permitiéndonos tener al cliente en el centro, priorizar mejor y entregar las funcionalidades más relevantes en tiempos más cortos; y, todo ello, trabajando de una forma organizada, colaborativa, eficiente y transparente con clara orientación a la digitalización. En este sentido, cabe destacar que las metodologías agile no solo aplican al ámbito de los sistemas de información sino que se extienden a toda la organización. En mi opinión, ésta es una de las razones del éxito.

La utilización de metodologías agile en la etapa de concepción del proyecto permite refinar los requerimientos hasta alcanzar una definición de proyecto atómica y sintética, para que contenga aquellas funcionalidades que realmente aportan un mayor valor al negocio.

♦ diarioabierto.es: ¿Qué cambios le ha supuesto a Orange la adopción de este tipo de metodologías, frente a otras más tradicionales (en cascada)?
L.M.M.A.: Lo más importante es que hemos cambiado nuestra mentalidad. Hemos tenido que vencer esa resistencia al cambio que surge cuando quieres modificar una dinámica que lleva mucho tiempo arraigada. Para ello, Orange invitó a los empleados, a través de una formación específica, a superar esta barrera, abrir la mente y salir de nuestra área de confort. Posteriormente, se impartió formación sobre estas metodologías con varios niveles de intensidad. Desde formaciones ligeras, donde se introducían de manera sencilla los conceptos básicos, hasta otras más completas, repletas de dinámicas que incluso finalizaban con el soporte a la implantación de estas metodologías en el día a día.

Por último, tengo que mencionar al grupo Agile Coach de Orange, que ha servido de soporte continuo a la implantación de estas metodologías en los distintos equipos, acompañándolos en las reuniones y resolviendo cuantas dudas surgían. En todo caso, es importante señalar que aunque las metodologías son claras, no todas las herramientas se utilizan por igual en todos los equipos o actividades. Para solventar esto y evitar la confusión que eso podría ocasionar, hemos ido acordando internamente modelos de reporte que nos permitan conocer el estado de los proyectos desarrollados en agile y, sobre todo, que faciliten la coordinación de proyectos con implementación agile y en cascada. Todos estos acuerdos y prácticas se han ido incorporando a un libro blanco que sirve de referencia a los equipos actuales y lo será para los futuros.

♦ diarioabierto.es: ¿Cómo ha afectado la irrupción de esas metodologías a las relaciones con sus proveedores de software?
L.M.M.A.: Ha requerido ajustar los acuerdos marco firmados con los proveedores para que éstos dieran la cobertura necesaria. A medida que ha avanzado la implantación agile, hemos ido revisando y actualizando los acuerdos para adaptarlos a las nuevas dinámicas. Los nuevos modelos de trabajo cambian el ámbito de las responsabilidades cliente-proveedor, y lo que se debe considerar en los acuerdos marco entre ambas partes.

Quizás la inclusión de estas metodologías en los contratos marco nos obligue a salir del marco tradicional de oferta de servicios, con su coste y SLA (Service Level Agreement), asociados, y adoptar otro completamente diferente donde ambos tengamos objetivos y responsabilidades compartidas. Es algo que hay que ir madurando poco a poco.

♦ diarioabierto.es: Orange cuenta con la consultora especializada en gestión de proveedores LedaMC, para realizar un proyecto relacionado con el control y mejora de la productividad en los desarrollos de software. ¿En qué consiste ese proyecto?
L.M.M.A.: La relación entre Orange y LedaMC comenzó hace ya 12 años. Desde entonces, hemos colaborado en la definición y posterior implantación de un modelo de productividad de desarrollo en cascada donde la estimación funcional de los proyectos determinara su coste. Para dicha estimación, seleccionamos la metodología IFPUG/NESMA, en la que LedaMC tiene una experiencia contrastada, por su enfoque funcional y su amplia difusión.

LedaMC nos ayudó, en primera instancia, a adaptar la metodología IFPUG/NESMA a las necesidades Orange desarrollado unas guías de medición adaptadas a nuestras peculiaridades. Seguidamente, definimos el modelo de productividad que fue desplegado en los contratos con nuestros proveedores hace unos 10 años. Gracias a este modelo, podemos afirmar que hemos conseguido pagar por “punto función» (unidad en la que se miden los desarrollos en la metodología IFPUG). Este modelo de productividad se viene aplicando desde entonces y, con alguna evolución, sigue siendo el modelo de estimación que aplicamos a los desarrollos que seguimos haciendo en metodología en cascada.

♦ diarioabierto.es: ¿Por qué seguir midiendo la productividad en desarrollos ágiles?
L.M.M.A.: La cuestión sería más bien por qué no. La productividad es un indicador objetivo que nos permite conocer el grado de desempeño con que se realiza el desarrollo de software. Las metodologías agile proporcionan otros indicadores que, en cierto modo, son similares, como la velocidad, pero que no son comparables fuera del ámbito del equipo. Esta es una de las razones por las que medir la productividad sigue siendo muy útil.

Cuando nos planteamos cómo medir la productividad de los desarrollos agile, no lo dudamos: debíamos aprovechar la experiencia que teníamos en la estimación de proyectos desarrollados en cascada para medir la actividad desarrollada en agile. Esto nos permitía verificar si estas metodologías, además de traer los beneficios que hemos comentado anteriormente, eran más o menos productivas que las tradicionales, aspecto nada desdeñable desde el punto de vista de la sostenibilidad económica.

En mi opinión, es muy positiva la utilización del “punto de historia” (unidad en la que se estiman los desarrollos en metodologías agile), de cara a estimar las historias de usuario dentro de la dinámica de cada grupo, puesto que aporta la predictibilidad necesaria para encajar los esfuerzos de cada sprint. Pero no es menos importante la medición de la productividad, porque nos proporciona información sobre el desempeño real del grupo y nos permite la comparación con otros equipos, incluso si utilizan otras metodologías de desarrollo.

En conclusión, nuestra propuesta se basa en la utilización del “punto de historia” como unidad de estimación y del “punto función” como unidad de medición. Obviamente, realizar la medición de las historias de usuario no ha sido nada sencillo, porque dentro del mundo agile existe una resistencia a utilizar metodologías percibidas como menos afines. Teniendo en cuenta esta problemática, hemos definido un procedimiento con la clara directiva de que fuera lo menos intrusivo posible en las prácticas agile, pero que nos permitiera calcular nuestro indicador con un buen grado de calidad.

♦ diarioabierto.es: En términos de valor, ¿qué supone para Orange la adopción del modelo de LedaMC?
L.M.M.A.: Como he comentado antes, la productividad es un indicador importante a la hora de determinar el desempeño de un equipo. Este indicador, junto a otros, permite a Orange monitorizar la actividad agile, detectar y actuar sobre problemas que puedan acontecer. También estamos convencidos de que será necesario incorporar indicadores adicionales relacionados con la productividad que puedan cubrir el resto de las actividades que complementan el desarrollo como las pruebas, los despliegues y la resolución de incidencias. En resumen, disponemos de un modelo inicial que deberemos seguir evolucionando para adaptarnos a las nuevas prácticas agile que vayan desarrollándose en el futuro.

Más información
⇒ Seguir en Twitter a @orange_es,