Después de miles de lecciones y conclusiones aprendidas, con tirón de orejas incluido, durante esta pandemia. —y en cualquier escenario que queramos analizar (económico, sanitario, jurídico, socio-cultural, individual, empresarial, familiar, etc.)—, todavía sorprende la imposibilidad que sufren muchas empresas de adaptarse a los cambios que, a marchas forzadas, se nos están imponiendo. Cada vez estoy más convencida de que —disculpen la licencia— aquello de “tonto el último” no va a ser sólo una expresión de patio de colegio.

Resulta que ahora la crisis económica que nos ha vomitado la pandemia, ha puesto de manifiesto que se avecinan retos empresariales de modernización exprés. Es tiempo de trabajar en el desarrollo de estrategias y entornos tecnológicos, implementar políticas de adaptación a los nuevos retos digitales, cambiar las estructuras rígidas de organización vertical por otras horizontales, atraer o retener perfiles de talento híbridos y apostar por la aportación intrínseca de valor para, en definitiva, ganar en productividad.

Todo ello implica inexorablemente ser capaces de identificar dentro de nuestra organización qué personas están ya preparadas per se para afrontar estos retos. Sin embargo —y aquí viene el gran “pero”—, ¿están las actuales políticas retributivas de las organizaciones empresariales adaptadas a estos cambios?

Los esquemas de compensación que van más allá de premiar única y exclusivamente el retorno económico de la empresa, brillan por su ausencia. De hecho, se ha comprobado que este tipo de sistemas retributivos han estimulado la disminución en productividad, que su mantenimiento dificulta la atracción del talento clave, y que a la larga desembocan en el estancamiento de los resultados económicos.

Sin embargo, definir el nivel de contribución de cada uno de los roles de nuestras organizaciones e identificar el talento natural de los empleados y establecer políticas de retribución acordes a su capacitación es garantía de éxito. Eso sí, para ello, es preciso evaluar tanto su aptitud —competencias y habilidades técnicas (conocimientos y experiencia)— como su actitud, que queda reflejada en sus comportamientos y habilidades blandas o soft skills.

Aun así, todavía hay mucha reticencia a cambiar eso de “ascender porque ya toca”.  Retribuir al personal en función de sus competencias y habilidades supone poner en marcha un proceso encaminado a definir la carrera profesional; se trata de pagar a cada persona por su capacitación personal, no por las funciones del cargo. Define niveles de sueldo en función de la cantidad y nivel de conocimientos y habilidades que tengan los empleados, y, en todo caso, en el número de tareas que puedan llevar a cabo. Bajo un sistema de remuneración variable por competencias, el empleado percibe por lo que “sabe hacer” en contexto y por su mayor grado de aportación a la consecución de los resultados en el cumplimiento global de los objetivos de la organización.

Bajo esta modalidad, los trabajadores que desempeñan el mismo cargo pueden tener una carrera profesional distinta, así como unas remuneraciones distintas, dependiendo de sus respectivas aptitudes y actitudes. Obviamente, el trabajador más capacitado y versátil tendrá una mayor polifuncionalidad y percibirá, en consecuencia, una mayor remuneración.

Palanca del cambio
Este tipo de sistema retributivo que considere las competencias y las habilidades requiere un importante cambio de enfoque y un mayor grado de objetivación de los procesos internos de evaluación. Sólo así se evitarán inequidades en función de la percepción individual de cada miembro de la organización, en relación con su aporte y desempeño. El clima interno de la organización puede verse afectado por la susceptibilidad inherente a la común naturaleza humana de pensar que lo hacemos igual o mejor que nuestro compañero de mesa. Sin embargo, los actuales y urgentes procesos de cambio en las empresas se pueden convertir en una excelente oportunidad para innovar, aprender y ampliar la visión de este tipo de desafíos. El talento humano de nuestras organizaciones es el foco ideal, y los profesionales de RRHH, la palanca del cambio.

Si pensamos en que el 100% de las empresas las conforman las personas (una verdad de Perogrullo), no debería ser tan difícil entender que el foco hay que ponerlo precisamente en ellas. Para ello, el posicionamiento del área encargada de la gestión de personas, de los recursos humanos, es estratégico. Hay que darle ya el papel protagonista. Cuesta creer que haya tantos directores de RRHH o responsables de personas infraposicionados dentro de sus compañías —por debajo de los departamentos de finanzas o de negocio—, por entender que no son prioritarios. Pues lo son y siempre lo han sido. No solamente en tiempos de bonanza, sino también, y especialmente, en estos tiempos en que las vacas se han puesto a dieta.

 

Nuria Cebrian es directora de compensación y alta dirección en  Ceszinkin Consultoría Legal Estratégica (en Twitter, @ceszinkin)