Durante los primeros meses de pandemia, todos precian coincidir en el gran salto adelante que esta crisis estaba suponiendo para el progreso de la Comunicación Interna en las organizaciones. Ahora, casi un año después, cuando la pandemia ya no es novedad, comenzamos a tener perspectiva para valorar si aquellos progresos se han consolidado o si la “hermana pequeña de la comunicación corporativa” ha vuelto a su rincón. Y la respuesta va por barrios.

Pablo Gonzalo Molina. Socio en Estudio de Comunicación

La pandemia impactó en España de un modo muy brusco. El domingo 8 de marzo de 2020 cada ciudadano pudo elegir entre acudir a una manifestación o a un partido de fútbol, antes o después de tomar el aperitivo en el bar. El jueves siguiente se cerraron los colegios y el sábado se anunciaba el inicio del confinamiento bajo el primer estado de alarma.

Solo unas pocas multinacionales habían anticipado a sus empleados algunas medidas de prevención y de distanciamiento, conscientes de lo que ya estaban viviendo sus colegas de Asia. Para la gran mayoría de las empresas que operan en España, aquellas semanas fueron frenéticas en cuanto a las necesidades de comunicación con sus empleados: medidas de prevención de la salud, continuar con la operación en teletrabajo, mantener abiertos los centros en los que la presencia seguía siendo necesaria, iniciar o no ERTE´s…todos ellos fueron contenidos en constante revisión que había que compartir a toda velocidad con los empleados.

Mucho que decir, en un contexto de muy alta preocupación social, que los altos directivos -en su gran mayoría, quizá bien asesorados por sus equipos de Comunicación Interna- supieron interpretar desde un tono de cercanía, de humanidad y de presencia continuada. Fueron tiempos en los que el CEO no hablaba de business con ese lenguaje que pocos entienden, sino de preocupación, de salud, de servicios esenciales… con palabras cercanas y emotivas.

Pronto, la inquietud por la salud se vio acompañada por una nueva preocupación: el impacto de la crisis en el negocio y, por tanto y aunque fuera a medio plazo, en el empleo. Las personas en ERTE desconocían sus opciones de vuelta al trabajo; quienes seguían en su centro de trabajo veían ritmos de actividad inusuales, en ocasiones mayores, peores casi siempre; quienes estaban en teletrabajo sentían el aislamiento propio de haber perdido las referencias que todos obtenemos de la proximidad con los compañeros. Progresivamente, los mensajes de la Dirección fueron incorporando contenidos empresariales y de negocio, informando a las personas del impacto que la pandemia estaba teniendo en la actividad de la empresa, así como de las expectativas que existían y las medidas que se estaban tomando.

Estos mensajes sobre la marcha de la empresa -más o menos preocupantes, según cada situación- tenían una gran ventaja frente a los propios de otras crisis de negocio: esta crisis tenía unas causas externas obvias para todos. Salvo algunas excepciones -que las hubo y fueron importantes, con un incremento relevante de la conflictividad-, no cabía la responsabilización interna. Ninguna de las dificultades que el negocio pudiera estar sufriendo, con el consiguiente impacto en los trabajadores, eran achacables a la mala gestión de unos u otros. Es sabido que es más fácil gestionar internamente una crisis cuando existe un enemigo exterior al que culpar y, en este caso, el virus cumplía indiscutiblemente todos los requisitos.

Fueron buenos tiempos para la Comunicación Interna y para sus responsables. Desbordados de trabajo, veían como la Dirección les pedía y les preguntaba. Sus directores inmediatos -fuera el Dircom o el de RRHH- estaban encima de ellos, presionados a su vez por un CEO que necesitaba y quería comunicarse con sus empleados. Muchos responsables de Comunicación Interna fueron incluidos en comités de crisis y compartían videoconferencias diarias con la Alta Dirección, en las que su opinión era escuchada.

Aunque cada empresa tiene sus propios ritmos, el storytelling nos exige alguna referencia temporal para ubicar el momento del cambio. El verano supuso un periodo de relajación en la percepción social del impacto de la pandemia en nuestras vidas. Y, de forma quizá relacionada, también estuvo acompañada de una cierta vuelta a la normalidad de la Comunicación Interna. Las necesidades informativas eran menos urgentes y los mensajes emocionales eran menos necesarios y, también, estaban ya algo gastados. Quizá todos necesitábamos pensar en otra cosa.

Con el otoño, la pandemia comenzó a atacarnos por medio de olas, entre las que seguimos surfeando. Pero la Comunicación Interna ya no volvió a primera línea de batalla. Tampoco era necesario recuperar aquella presencia intensa y emocional propia de los primeros meses; ya todos los empleados saben lo que precisan y los cambios pueden comunicarse con un perfil menos notorio y más normalizado, sin tanto protagonismo de la Alta Dirección.

Y con esta “normalización” de la pandemia en la vida interna de las empresas, la suerte de la Comunicación Interna se hizo muy diversa. En algunas organizaciones, la intensa percepción de necesidad que generó la pandemia ha colaborado a reforzar su papel y la relevancia de sus responsables. Fueron capaces de demostrar su valía y su eficacia y ello les ha permitido tanto consolidar nuevos canales como transformar los estilos y los lenguajes.

Los progresos más evidentes se perciben en tres ámbitos. El primero es la reafirmación de la importancia de contar con canales inmediatos y multidireccionales, soportados en el teléfono móvil y, sobre todo, con penetración suficiente entre los empleados. Porque de nada sirve tener el canal si, cuando llega la crisis, casi nadie lo utiliza. Este reto no tiene un carácter solo tecnológico o económico, sino también y sobre todo cultural, tanto para los que antes hubiéramos llamado emisores como para los receptores. Los equipos de Comunicación Interna necesitan generar contenidos y utilidades atractivas para que las personas quieran utilizar estas apps en su teléfono personal, a su coste y, muchas veces, en su tiempo personal, dadas las restricciones de uso que suelen existir en las fábricas o en las tiendas de retail. Los empleados, por su parte, tienen que superar la pasividad y el anonimato propia de la cómoda posición de receptor.

El segundo progreso está vinculado a la Alta Dirección y a su estilo de comunicación. En algunas compañías, los CEO han observado la fuerza de una comunicación frecuente y cercana con sus equipos y, superadas las urgencias y consolidada la tecnología como soporte en línea, están practicando tanto una mayor visibilidad interna como, sobre todo, un estilo más cercano y bidireccional. Como pasa con algunos vicios, algunos CEO probaron a protagonizar otra comunicación interna y ¡les gustó! Genial.

El tercer progreso se ha extendido menos, y es una lástima. Tiene que ver con el arraigo de nuevas prácticas de comunicación en los estilos de dirección y de organización del trabajo por parte de directivos y mandos medios. Por un lado, el teletrabajo ha dejado aún más al descubierto las debilidades de afirmaciones tan arraigadas como “aquí estamos todos juntos y nos comunicamos a todas horas”; ahora el jefe no está junto a su equipo y es él quien siente la percepción de desconocimiento -y, por supuesto, de pérdida de control-. Por otro lado, la continuidad en el puesto de los empleados operativos mientras muchos de sus jefes teletrabajan, ha recordado la importancia del viejo principio de “liderar caminando entre la gente”[1], y parándose a conversar, cabría añadir.

No progresaremos mientras las organizaciones sigan conformándose con considerar la comunicación con los equipos como una variable de estilo personal de sus directivos. El teletrabajo -la pérdida frecuente de la proximidad física entre los miembros de la plantilla- evidencia aún con mayor fuerza la necesidad de definir y exigir la realización de prácticas específicas de comunicación en los mismos; muchas organizaciones lo saben, todavía pocas han dado el paso adelante de concretarlas, implantarlas y reconocer de forma diferenciada a quienes las aplican frente a los que no.

Los tres cambios citados son, según nuestra experiencia, los progresos más significativos que la pandemia ha impulsado en la Comunicación Interna de algunas organizaciones, las más aventajadas. Pero hay dos grupos más. Hay organizaciones que fueron conscientes durante la pandemia de las debilidades de su comunicación y las están afrontando como pueden; no están desarrollando grandes innovaciones, solo -y es mucho- están recuperando las carencias que la pandemia puso en evidencia de forma a veces dramática. Porque no basta con acordarse de Santa Bárbara cuando truena.

Y, desgraciadamente, existe un tercer grupo, el de los que perseveran en el silencio o en la unidireccionalidad. Estas empresas siguen considerando que la comunicación con los empleados se resume en difundir de vez en cuando algunos comunicados de la dirección y que, con eso, su gente ya sabe lo que tiene que hacer… sin que merezca la pena preocuparse de si “comprenden por qué es conveniente que lo hagan” o, simplemente, de si “quieren hacerlo”. Estas empresas gestionan a sus equipos desde el silencio y la recompensa. Y no a todas les va mal.

Podemos concluir, por tanto, que también en el ámbito de la Comunicación Interna la pandemia ha incrementado la desigualdad. Los alumnos aventajados han encontrado en esta crisis una nueva oportunidad tanto para corroborar la eficacia como para identificar nuevos retos y seguir avanzando. Por el contrario, aquellas organizaciones que no habían sentido en el pasado la necesidad de desarrollar su conversación interna, aunque se vieron forzados por la pandemia a abandonar su silencio para informar sobre las urgencias que sentían, después han vuelto cómodamente a sus viejos hábitos. Estas empresas no han aprendido nada porque no creen que tengan nada que aprender.

Y, en el medio, algunas organizaciones han superado con dificultad las tensiones propias de la crisis y, ahora, cuando los problemas sanitarios permanecen y los económicos aumentan, se esfuerzan por mejorar. ¡Bienvenidas!

[1] Management by Walking About (MBWA)

Pablo Gonzalo Molina
Socio en Estudio de Comunicación