¿Cuánto cuesta la satisfacción del usuario? Ese es el gran reto de la transformación organizacional hacia la agilidad, de la aplicación de los principios agile. Así de claro lo dejó Alfonso González, uno de los expertos en la definición, implantación y operación de los modelos de eficiencia y calidad de desarrollos de software de LedaMC. Él fue el encargado de orquestar el evento Afinar la agilidad, celebrado recientemente para explicar las claves a tener en cuenta para que la transformación a la agilidad de las empresas consiga sonar de forma melodiosa.

González partió de un dato demoledor que da idea de la importancia de la afinación: según el Centro de Formación y Desarrollo de la Universidad de Temple, solo el 17% de los equipos lo son de alto desempeño; y tardan entre seis y ocho meses en llegar a ser un equipo eficaz. Basándose en su experiencia, González ha podido comprobar que el dato se acerca bastante a la realidad: “Podemos ser más generosos y subir hasta el 23%, considerando como alto desempeño una alta productividad, un elevado nivel de responsabilidad, una gran flexibilidad y la confianza entre sus miembros”.

Sigue pareciendo increíble que ni siquiera uno de cada cuatro llegue a los niveles de excelencia, y aún más sorprendente es ver cómo tiene que pasar más de medio año hasta que un equipo logra ser eficaz y ofrecer niveles de desempeño aceptables. “Los equipos son el activo de las compañías; son el instrumento que da valor en forma de producto al cliente, por eso hay que ayudarlos. Hay que contextualizar y medir sus problemas y así evidenciar un espacio de mejora que les haga ser cada vez más eficientes”, puntualizó González.

Seguidamente, se puso de manifiesto que la eficiencia no es lo único que cuenta. La calidad, la estabilidad, la cadencia, el compromiso o la responsabilidad son factores igualmente importantes.

Partiendo del axioma de que la transformación agile es obligada, y teniendo presente que el equipo necesita de ayuda para alcanzar un desempeño aceptable, llegó el momento de calcular el punto principal: si la organización sabe cuánto valor está generando y, en concreto, si sabe cuánto valor proviene del trabajo de los equipos de desarrollo; si es mucho o poco, y a qué coste. Y en cuanto a la adaptación al cambio, González sostuvo que las empresas se deberían preguntar si realmente saben si están siendo “sólo flexibles” o “eficientemente flexibles”.

A continuación, el encuentro online de LedaMC se centró en desgranar los ejes principales para la persona responsable de liderar la transformación a la agilidad de una empresa:

♦ Estrategia. Tiene que entender el contexto de su organización: dónde está, qué necesidades tiene, qué plazos se ha marcado para llegar a un determinado objetivo… En definitiva, entender y asimilar su estrategia, porque como destacó González: “No olvidemos que la transformación sirve a la estrategia, y no al revés”.

♦ Gobierno. Debe dirigir definiendo los objetivos que sirven a la estrategia, cuantificándolos con las medidas correctas de la forma adecuada, comprobando su camino, manteniendo equilibrados los costes asociados, detectando las debilidades… En definitiva, un gobierno integrador de la transformación.

♦ Proceso. Necesita comprobar si teoría y práctica van de la mano, cómo se está ejecutando la transformación, con qué modelo de trabajo… Debe preguntarse si tiene pautado el quién, el cuándo y el cómo, y si puede extraer información homogénea desde la descentralización de sus equipos. “Se trata, al fin y al cabo, de corroborar el proceso de desarrollo en toda su extensión, desde la composición de un equipo hasta la explotación de sus datos”, aseguraba González.

♦ Métricas. Para LedaMC, el líder trabaja como si estuviera componiendo su melodía, asegurándose de que a las canciones compuestas no les falte alguna nota.  “Dirijamos las métricas al gobierno de la estrategia, pero con sentido, desde una fuente fiable, completa y sobre todo homogénea”, subrayó González.

♦ Equipos. El líder agile debe tener claro que son las personas que componen los equipos quienes vertebran la entrega de valor, “los que articulan lo que quiero en realidades, transforman nuestros deseos con forma de requerimientos (historias de usuario, épicas, etc.), en valor, en producto”, defendió este especialista.

González puso de manifiesto que “en toda iniciativa agile surgen unas necesidades que nosotros nos marcamos como objetivos». Y enumeró las siguientes:

• Transparencia. Es fundamental mejorar la visibilidad de los equipos, asegurar su transparencia para saber en qué se gasta el dinero.
• Objetividad. A través de métricas estándares como eje de desempeño, es necesario emplear una estandarización del resultado y posibilitar y proporcionar comparativas como palanca de mejora, con el mercado y con uno mismo. 
• Flexibilidad. Es esencial la adaptación continua a los requerimientos que surgen por el camino.
• Satisfacción. Hay que tener evidencias cuantificadas, en base a métricas estándares orientadas a mis objetivos, para que la toma de decisiones esté basada en evidencias.
• Ahorro. Mediante el enfoque a producto, hay que contribuir y, en la medida de lo posible, garantizar el ahorro y optimizar la cadena de valor del desarrollo. Tendremos que fomentar la actuación selectiva sobre las perspectivas que supongan lastres de mi proceso productivo”.

Para concluir, González precisó: «Afinar la agilidad requiere una visión 360 de los desarrollos, algo que en definitiva marcará la rentabilidad y eficacia de la transformación a la agilidad. Sabemos que el coste del producto es entre un 15% y un 20% más caro que en entornos tradicionales, pero si detectamos dónde se está centrando la inversión, y entendemos que no es el precio lo único que importa, podremos acercarnos mucho más al coste asociado a la satisfacción del usuario”.

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