Myrtha B. Casanova es fundadora del Instituto Europeo para la Gestión de la Diversidad, una entidad que investiga y da apoyo en la implantación de una política estratégica de gestión de la diversidad en regiones y ciudades, así como en empresas e instituciones. Ella desarrolló los Diversity Charters para la Dirección General de Empleo, Relaciones Laborales y Asuntos Sociales (DGV), creados para fomentar políticas de igualdad, antidiscriminación y gestión de la diversidad en los Estados miembros de la Unión Europea.

Fundadora de Artistas Diversos, plataforma que impulsa el talento de artistas con discapacidad fomentando su inclusión, esta mujer acaba de publicar un libro donde explica que una fuerza laboral diversa puede ser el recurso más valioso de las organizaciones, sean públicas o privadas. En su libro, titulado El poder de la diferencia (LID Ed., 2021), la autora defiende que la inclusión de la diversidad propicia un desarrollo sostenible hoy y de cara a un futuro en transformación continua. Para ello, analiza las buenas prácticas de empresas de referencia, también a escala multinacional.

Para la autora, la diversidad “es la propia naturaleza de la humanidad” y “su gestión es un factor crítico para el progreso, un recurso que debe ser parte fundamental de una estrategia enfocada a la creación de un desarrollo inclusivo que comporte beneficios sociales y económicos”. En El poder de la diferencia, ella sugiere un modelo para la implementación corporativa de la gestión de la diversidad y la inclusión (D&I), una hoja de ruta y recordatorio del proceso que conviene seguir a lo largo de su implementación. La entrevistamos.

♦ diarioabierto.es: Usted defiende la necesidad de gestionar la inclusión de la diversidad en organizaciones públicas y privadas, para avanzar hacia escenarios socio-económicos sostenibles. ¿Cuáles son las principales barreras que frenan esa gestión de personas?
Myrtha B. Casanova: Las organizaciones públicas y privadas en Europa avanzan con mayor lentitud que en Estados Unidos hacia la necesidad de gestionar la inclusión de las diferencias de sus personas, debido a barreras culturales y a los hábitos en los sistemas de gestión. En el primer caso, los estereotipos culturales que se adquieren desde la niñez marcan a la persona en su vida adulta. Instintivamente, la persona acepta o rechaza inconscientemente a otra persona —uncoincious bias— por su perfil demográfico visible: género, edad, discapacidad, orientación sexual y apariencia. Y lo hace antes de conocerla, cuando en realidad las diversidades culturales no visibles son mucho más importantes en las relaciones interpersonales y a la hora de una contribución efectiva a la organización.

La segunda barrera es la gran resistencia al cambio de los tomadores de decisiones. En la Unión Europea, la ciudadanía sabe que en el espacio único conviven diferentes Estados o pueblos que tienen características en común, pero no se profundiza más en las diversidades individuales de las personas de los diferentes Estados. Por el contrario, en la población de Estados Unidos la diversidad cultural es individual, al ser un país de inmigrantes, donde de forma natural conviven y trabajan personas de ascendientes de todas partes del mundo. Como consecuencia, la gestión de las diferencias individuales se hace cotidianamente en todos los aspectos de la vida. El resultado es que es el país con mayor capacidad de innovación del mundo.

Porque la diversidad, las diferencias de las personas, provoca conflictos si no se gestiona; sin embargo, si se gestiona bien, la inclusión de las diferencias personales se convierte en el gran motor de la creación de innovación. La Unesco ha declarado la diversidad Patrimonio de la Humanidad, por ser responsable de la innovación que crea el desarrollo que hoy disfruta la población mundial.

♦ diarioabierto.es: ¿Qué grupos sociales son, en su opinión, los que sufren mayor discriminación dentro de las organizaciones?
M.B.C.: El rechazo mayor inmediato es generalmente hacia las diversidades visibles, como la etnia, el género, la edad y la discapacidad. Porque, como he mencionado, hasta que no se conoce a la persona no se aprecia su nivel de educación, sus capacidades como el conocimiento de un idioma, las creencias y hábitos de vida.  Sólo entonces se encuentran intereses en común y se valora la interculturalidad.

♦ diarioabierto.es: A partir del 12 de agosto, las empresas estarán obligadas por la conocida como ley Rider a informar a los representantes de los trabajadores sobre cómo afectan los parámetros, reglas e instrucciones en los que se basan los algoritmos o sistemas de inteligencia artificial en la toma de decisiones sobre sus plantillas, dado que los datos pueden estar sesgados y discriminar por razón de sexo, raza o por discapacidad física o intelectual. ¿Cree que es realmente necesario?
M.B.C.: La inclusión de talento en las organizaciones es clave para su desarrollo sostenible futuro. Un futuro que con la pandemia, como es evidente, será muy diferente a los entornos conocidos. Por lo tanto, disponer de herramientas que ayuden a hacer una selección efectiva de las personas y sus perfiles para contribuir a avanzar, es crítico para cualquier organización.

La inteligencia artificial es una gran herramienta desarrollada por la humanidad que debería estar a su servicio. Lo imprescindible es que se introduzcan los datos cuya proyección ayudará a una toma de decisión efectiva. Si del histórico se toman los últimos 10 años se puede caer en el error de repetir errores del pasado. Sin embargo, si se proyecta el histórico de los dos últimos años, los resultados son más adecuados para contribuir al presente y, sobre todo, al futuro de la organización.

La transparencia de los algoritmos de inteligencia artificial es un tema crítico, no solamente en la gestión de las personas sino en todos aquellos ámbitos donde existan criterios éticos en el proceso de toma de decisión. En el caso de la gestión de las personas, estas tienen derecho a saber en qué se basa el algoritmo que le puede afectar en su proceso de contratación, promoción u otros procesos que les afecten, como es el caso de los riders.

♦ diarioabierto.es: El desempleo entre los mayores de 45 años es alarmante, al igual que el que sufren los jóvenes. ¿Qué aconsejaría usted al Gobierno para acabar con cada uno de estos problemas sociales?
M.B.C.: El desarrollo profesional se educa desde la niñez y, sobre todo, durante los estudios superiores. Aprender a trabajar es una asignatura pendiente que tiene el sistema educativo de la mayoría de los países europeos, no solo de España. La educación actual tiene como principal objetivo formar, sin profundizar en la aplicación de lo aprendido. Los estudiantes tienen en mente que se forman para que alguna empresa u organización pública les ofrezca un puesto de trabajo. Solo recientemente se promueve el emprendimiento, el autoempleo y el desarrollo profesional individual, lo que a su vez afecta a la participación auténtica de las personas en las funciones de la organización y a su sentido de pertenencia, factor esencial para la calidad de la vida profesional y el rendimiento en el lugar de trabajo.

♦ diarioabierto.es: En su libro, usted aboga por practicar el mentoring intergeneracional. ¿Es posible convencer a los más mayores, sin ofrecerles una remuneración extra, para que transmitan su experiencia a los jóvenes?
M.B.C.: “Puedo perder una persona, pero no su experiencia”.  Una sabía política corporativa. Las organizaciones necesitan de sus personas unas determinadas competencias y habilidades que pueden tener personas de todas las edades. Con el valor añadido de que los jóvenes aportan generalmente un gran conocimiento y uso de la tecnología, mientras que los mayores atesoran la experiencia que tanta falta hace para no repetir estrategias ya implementadas en el pasado y que llevaron a la empresa a su situación actual. Porque la velocidad de los cambios las ha hecho obsoletas.

El mentoring transgeneracional beneficia a los jóvenes, que adquieren una experiencia que les impedirá cometer errores, y beneficia a los mayores, que se sienten útiles nuevamente a medida que contribuyen al crecimiento en eficacia de la fuerza laboral. Se construye así una fuerza laboral que es diversa por naturaleza, pues todas las personas son únicas. Poner estas diferencias en valor facilita la innovación y la eficacia en las organizaciones.

♦ diarioabierto.es: ¿Cómo se podría animar a los jóvenes a compartir con los séniores sus conocimientos sobre el uso de las tecnologías?
M.B.C.: Si se fomenta el mutuo aprendizaje y el orgullo de ver crecer al joven y ver incrementar la utilidad de las personas mayores, el resultado es enormemente efectivo. Dar reconocimiento a sus logros comunes es una estrategia que influye en que la policía de mentoring intergeneracional sea una práctica habitual en la organización.

Más información
⇒ Descargar el dossier de El poder de la diferencia (LID Editorial, 2021)
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