«Piensa como un consejero. 10 Temas Clave para el consejo de administración» es una obra colectiva (escriben Susana Quintás, Patxi Barceló, María Lorenzo, José Martín Castro, José Manuel Pérez, Luis L. Tamames, José Manuel Sáenz, Carlos Esteban, Myriam Alcaide y Rosa M. Sanz, más el prólogo de Marcos Huergo y Ana Álvaro), impulsada por el Consejo de Innovación y Buen Gobierno (CIBG) y Lee Hecht Harrison (LHH) y editada por Punto Rojo (288 páginas).

Debería ser una obra de lectura obligatoria para los consejeros de todas las empresas, y también para los que aspiren a serlo. Porque analiza diez claves del futuro que ya se ha hecho presente: transformación digital, big data, ciberseguridad, cultura y gobernanza, nuevo modelo organizativo, nuevas formas de trabajar, operaciones corporativas, ‘smart working’, diversidad, y «proxy advisors». Y lo hace desde una perspectiva de ayudar, con un estilo ameno y divulgativo que se agradece porque no es el habitual en este tipo de trabajos.

Susana Quintás se encarga del capítulo más global y sin duda aprovecha la oportunidad. incluso con una cita de la princesa Leia en ‘Star Wars’: «La esperanza es como el sol, sino sólo crees en él cuando lo puedes ver, nunca pasarás la noche». Lo hace con un dato: la esperanza media de vida de las empresas, que a principios del siglo XX estaba en los 67 años, ahora está entre los 15 y 20 años. Si una empresa quiere sobrevivir debe ser «digital, sostenible y apalancada en las tendencias de mercado» (página 26). Además, «la tecnología ya no es sólo una inversión o un coste sino una parte fundamental de la estrategia de negocio» (página 28).

La empresa que triunfa es aquella «capaz de entregar nuevos productos, servicios o experiencias digitales más rápido que sus competidores y captura la mayor parte del valor del segmento» (página 35).

Pero Susana Quintás recuerda que «la velocidad de innovación de una organización está directamente relacionada con el modo en el que gestionan el talento» (página 36).

Y propone cinco ideas para la transformación digital, que debe servir para reducir costes, aumentar ingresos y/o desarrollar nuevas oportunidades y modelos de negocio:

• repensar el negocio en términos de siglo XXI
• la tecnología es una palanca, no un fin
• tu competencia es quien menos te lo esperas
• el síndrome de la rana hervida, «mucho más frecuente de lo que parecería en las empresas»
• hagas lo que hagas, hazlo agile

Moraleja: «el que gana en un cambio disruptivo es el que es capaz de extraer el valor económico de las nuevas tecnologías», que no tiene por qué ser el que las inventó.

Exámenes

El resto de los autores analiza cuestiones más específicas, acertando todos con la propuesta de una especie de examen que debe realizar cada empresario, directivo y consejero: big data (páginas 84 y 85), ciberseguridad (110-111), smart working (216-217) y diversidad (páginas 251-252).

Sobre la cultura y la gobernanza, José-Martín Castro cita al filósofo Byung-Chul Han en «La sociedad de la transparencia»: «Ante el afán de la transparencia que se está apoderando de la sociedad actual, sería necesario ejercitarse en la actitud de la distancia«. Podrá ser políticamente incorrecta, pero es una afirmación a tener muy en cuenta, sobre todo para un consejero de una empresa.

Y aporta otras reflexiones provocativas y provocadoras. Una, de «Política para perplejos» de Daniel Innerarity: «la paradoja de todo sistema inteligente es que no nos permite hacer lo que queremos«. La otra, de «El fin de la historia y el último hombre», de Francis Fukuyama: «Es muy difícil resistirse a ser esclavos felices«.

José Manuel Pérez-Ariza cita al físico y matemático británico del siglo XIX William Thomson Kelvin: «lo que no se define no se puede medir, lo que no se mide no ser puede mejorar, lo que no se mejora, se degrada siempre«.

Myriam Alcaide aporta otra gran reflexión: «las jóvenes generaciones ya no sólo valoran la remuneración sino que también tienen en cuenta las políticas de conciliación de la vida personal y profesional, que las estructuras sean planas y no jerárquicas, o las políticas en materia de Responsabilidad Social Corporativa». «Prefieren trabajar en empresas de las que se sientan orgullosos» (página 232).  Además, ofrece en la página 241 una interesante relación de sesgos.

Rosa M. Sanz también recurre a las citas, ésta de Antoine de Saint-Exupéry: «El mundo entero se aparta cuando ve pasar a un hombre que sabe adónde va«.

Cómo ser un consejero de éxito

Cuando estaba leyendo «Piensa como un  consejero», llegó a la Redacción de diarioabierto.es «Cómo ser un consejero de éxito», de Krista Walochik (editorial Almuzara, 142 páginas). Desde luego, una casualidad muy oportuna.

Es un libro totalmente diferente, más centrado en las «claves para acceder, ejercer y consolidarse en un consejo de administración», escrito por una experta en el asesoramiento a consejos y a profesionales que aspiran a ser consejeros, promotora del Código Voluntario de Diversidad en Eurpoa, y miembro del Instituto de Consejeros y Administradores de España y de Women Corporate Directors.

Se puede leer perfectamente como complemento a «Piensa como un consejero», ya que profundiza en cuestiones cómo en qué consiste esta profesión, qué perfiles se demandan, cómo se llega a ser consejero, qué aspectos pesan en la selección y quiénes toman la decisión, o cómo es el día a día de un consejero.

El libro va dirigido tanto a quienes desean explorar la carrera de consejero, a los que están a la búsqueda activa de su primera oportunidad, a los consejeros experimentados en proceso de consolidarse, como a los presidentes de las comisiones de nombramientos, a los responsables de seleccionar a nuevos consejeros, entre otros.

Krista Walochik recuerda que «el verdadero valor está en fomentar la integración de múltiples miradas para enriquecer los debates y toma de decisiones, la riqueza de perspectivas y la sostenibilidad de la empresa» (página 84)

Y avisa que «en los momentos de dificultad es cuando se evidencia la labor del consejo de administración y su compromiso». «Se hace un alto nivel de exposición y esfuerzo personal de cada uno de sus vocales, nunca exento de riesgos reputacionales, patrimoniales y legales, difícilmente correspondidos con la retribución percibida. Cuando se acepta un puesto de consejero, se asume una gran responsabilidad ante posibles situaciones de crisis» (página 104)

También aporta una valiosa reflexión sobre las características más comunes de los consejos disfuncionales (páginas 106-107).