Los empleados no confían en quienes están al frente del área dedicada a la gestión de personas dentro de la organización en la que trabajan, normalmente denominada departamento de recursos humanos (RRHH). Aunque se supone que se debe ocupar de la escucha, la gestión de los conflictos internos y el diseño e implantación de una cultura que asegure la armonía corporativa, parece ser que, ante un problema delicado —por ejemplo, un jefe tóxico o un mal comportamiento de un compañero—, los empleados no recurrirían a este departamento para solucionarlo. Así concluye un estudio elaborado por la firma Crucial Learning y AckLabs, empresa del grupo Ackermann International que imparte, en exclusiva para España, la formación diseñada por Crucial Learning.

Según este estudio, elaborado a partir de 1.000 encuestas, los empleados consideran que los responsables de la gestión de personas están al servicio de la compañía, dudan de que se preocupe por ellos, y, por tanto, si tienen un problema y necesitan apoyo, no recurrirían a ellos. Según este estudio, el 75% no confía en que su director de RRHH se preocupe por sus necesidades. De hecho, el 37% asegura que está más preocupado por defender a la organización que a la plantilla, tanto es así, que el 47% no se muestra seguro confiando ni recibiendo ayuda de ninguna de las personas que integran ese departamento.

Imagen: Pete Linforth (obtenida en pixabay.com y modificada).

Solo uno de cada cuatro empleados dice que el responsable de la gestión de la fuerza laboral es ampliamente confiable; alguien que se preocupa por las necesidades e inquietudes de los empleados y que hace un buen trabajo al equilibrar las necesidades de los empleados y de la organización. Y tan sólo un 9% manifiesta creer que el responsable de RRHH abogaría de manera proactiva por él. Frente a estos datos y tanta desconfianza, los responsables de AckLabs preguntaron:

♦ ¿A quiénes recurren los empleados si tienen un problema? Según esta encuesta, acudirían, por este orden: a su gerente o a un compañero de confianza que les facilitara consejo. Como tercera alternativa, intentarían resolver el problema por sí solos y, por último, valorarían recurrir a otro líder de la organización, o no harían nada, antes que acudir a RRHH.

Ese silencio tiene un altísimo coste en términos organizacionales, según el responsable de Personas de AckLabs: “El no tener una conversación de este tipo podría costarle a la empresa 1.500 euros. Si yo soy capaz de implantar en mi empresa una cultura de honestidad y transparencia, donde los problemas salgan pronto a la luz, vamos a ser capaz de resolverlos mucho antes y evitar los altos costes de los conflictos no hablados y enquistados”, sostiene López.

♦ ¿Para qué recurren a RRHH? Las inquietudes o problemas relacionados con acoso, incluido el sexual, discriminación y/o falta de respeto o cuestiones éticas surgieron en primer lugar. Seguidamente, manifestaron que acudirían para resolver cuestiones vinculadas a su retribución, a problemas con el supervisor u otros jefes, y aquellas relativas a la conciliación.

En cuestiones culturales o morales, conflictos interpersonales dañinos, la manera en que los superiores se comunican con sus equipos o la forma en que aplican la estrategia, la visión y la misión, las personas encuestadas no consideran a RRHH como un interlocutor. De hecho, muchas afirman no creer que esa área tenga el poder suficiente para conseguir un cambio y, en el caso de tenerlo, consideran que haría prevalecer los intereses de la empresa por encima de los de los empleados.

♦ ¿Qué puede hacer RRHH para incrementar la confianza de los empleados? Aunque muchos profesionales de esa área de gestión se esfuerzan por ser un recurso positivo, tanto para el liderazgo organizacional como para los empleados, parece ser que gran parte de la fuerza laboral todavía no siente esa buena voluntad. Es por ello que los autores del estudio, Joseph Grenny y Derek Cullimore, cofundador y vicepresidente de Personas & Cultura, respectivamente, de Crucial Learning, junto con Alejandro López proponen tres tipos de acciones para ayudar a RRHH a ganarse la confianza de los empleados.

1. Actuar como entrenador. No contar con las habilidades necesarias para comunicarse bien con los compañeros y los líderes es un lastre para generar relaciones saludables en el entorno laboral y para la resolución de los conflictos que surgen en el entorno actual. ¿Cómo decirle a un jefe que no estás de acuerdo con la planificación del proyecto que ha hecho? ¿Cómo rebatir la opinión de un compañero? ¿Cómo poner de manifiesto la existencia de un comportamiento tóxico? La realidad es que la mayor parte de las personas se siente incómoda gestionando este tipo de conversaciones y carece de las habilidades necesarias para afrontarlas de una manera constructiva….
   

   Imagen: Pete Linforth (obtenida en pixabay.com y modificada).

   Los expertos consideran que Recursos Humanos tiene la capacidad para formar a los empleados en la gestión de este tipo de conversaciones difíciles o cruciales, dotarles de las habilidades y herramientas necesarias para gestionar el conflicto o las diferencias de criterio que pueden surgir en el día a día de los equipos. La clave reside en aportar a los empleados guías para la gestión de este tipo de conversaciones, ayudarles a prepararlas y realizar seguimientos con sesiones de formación adicionales que les permitan ser autónomos a la hora de resolver sus problemas. En este sentido, los expertos de Crucial Learning y ackLabs indican que “los empleados confiarán más en la medida en que les ayude a desarrollar las habilidades necesarias para poder mantener conversaciones difíciles con sus compañeros y líderes”.

2. Actuar como mentor. Si el empleado llega a RRHH con un conflicto interpersonal sin resolver, los expertos de Crucial Learning y ackLabs también proponen un cambio de enfoque en la actuación tradicional de Recursos Humanos. Así, en lugar de actuar documentando la situación y aplicando medidas correctivas, sugieren que RRHH adopte un papel de mentor con el empleado para ayudarle a reflexionar, analizar e identificar los mejores pasos a seguir, y que le sirva de apoyo y guía.
   
   «Este enfoque ayudará a posicionar a Recursos Humanos como un facilitador del crecimiento y el desarrollo del empleado, y eso redundará también en un incremento en su confianza hacia los responsables de la gestión de personas”, aseguran los expertos.
3. Actuar como mediador. Cuando se trate de una situación que el empleado no pueda resolver por sí solo, RRHH podría intervenir como mediador. Tras escuchar a las partes implicadas, debería tener una conversación sana y productiva con ambas. En esa reunión, indican los autores, es importante que RRHH establezca al inicio una serie de reglas básicas. Por ejemplo, permitir que cada parte cuente su historia o describa hechos y comportamientos en lugar de emitir conclusiones y juicios.“Recursos Humanos debe mediar de manera neutral y conseguir que ambas partes se sientan escuchadas y, sobre todo, que se identifiquen áreas de propósito y respeto mutuos, y se impulsen acciones concretas para la solución del problema. De esta manera, actuando desde el equilibrio, conseguirá corregir la visión que el empleado tiene de su función en la organización y que empiece a verlo no solo como un facilitador de los objetivos de la compañía, sino también de los intereses de los empleados”, afirman los autores.“Cuando los empleados y la organización vean a RRHH como algo más que como ‘los de los salarios y la seguridad laboral’ y comiencen a percibirlos como entrenadores, mentores, mediadores y socios del negocio, es decir, los sientan interesados en sus problemas y en su carrera, sólo entonces, aumentará la confianza y el poder de decisión de esta función”, concluye el responsable de Personas de AckLabs.

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